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En México, se habla sobre el “poder” de Amazon y Mercado Libre (MELI) como si fueran minoristas titánicos. Sin embargo, hay un detalle que suele perderse en la conversación: las plataformas no venden bienes, intermedian. Esta confusión conceptual terminó por permear el análisis del expediente IEBC-001-2022 (Caso Marketplace). La óptica de Hovenkamp ayuda a poner orden: antes de analizar poder de mercado, hay que entender qué compite con qué y después medir lo importante, no lo fácil.
«Una confusión adicional es tratar a la plataforma como si fuera el mercado mismo. Al definir mercados “dentro” de cada plataforma, el análisis convierte a la plataforma en el espacio donde ocurre la transacción, no en el agente económico que presta un servicio. Una plataforma no compite en la venta del bien; compite en la provisión del servicio de intermediación».
El Caso Marketplace analizó presuntas barreras a la competencia en el mercado de comercio electrónico minorista en México. La Autoridad Investigadora definió dos mercados relevantes: (i) la comercialización minorista a través de marketplaces y tiendas en línea; y (ii) los servicios de intermediación que ofrecen los marketplaces a los vendedores.
El Pleno de la COFECE (ahora CNA) resolvió por unanimidad que no existían barreras en el primer mercado y, por mayoría simple, que sí en el segundo mercado, aunque sin imponer medidas al no alcanzarse la mayoría calificada requerida por la Ley Federal de Competencia Económica.
En mi investigación reciente sobre inclusión digital y competencia en marketplaces resumo este caso con mayor detalle. Además, estuve formalmente excusado de conocer y resolver el caso, lo que me permite abordarlo aquí desde una perspectiva estrictamente académica.
Por otra parte, la perspectiva de Hovenkamp es útil para ordenar este debate. Esta plantea que el comercio electrónico no debe analizarse como un ámbito separado del comercio tradicional (offline), sino como parte del mismo ecosistema competitivo. Definir mercados vía internet (online) como si fueran autónomos tiende a sobreestimar el poder de mercado, porque ignora la sustitución entre canales offline y online. Desde esta óptica, la definición de mercado relevante debe basarse en evidencia fáctica, no en presunciones derivadas del canal de distribución.
En el debate sobre comercio electrónico, suele asumirse que la venta de bienes por medio de canales online constituye un mercado separado del comercio offline. Sin embargo, para la mayoría de los bienes físicos, los consumidores alternan entre tiendas físicas, páginas propias (tienda en línea), marketplaces, redes sociales y demás medios disponibles. Son canales dentro del mismo ecosistema competitivo, no mercados distintos.
Lo que sí constituye un mercado separado son los servicios de intermediación online, porque no compiten con la venta de bienes, sino con otros servicios que permiten a los minoristas participar en el comercio electrónico. Confundir estos dos planos –comercialización por canales y servicios de intermediación– distorsiona cualquier evaluación de competencia.
La evidencia mexicana confirma esta intuición. En el comercio minorista de artículos para el cuidado de la salud (subsector 464), los minoristas combinan canales y el offline sigue siendo el principal. Los marketplaces funcionan como insumo para comercializar. La competencia multicanal existe y es relevante, pero no implica que la venta de bienes vía el canal marketplaces constituya un mercado autónomo.
El dictamen preliminar del Caso Marketplace refleja esta confusión: reconoce a los marketplaces como plataformas de dos lados, pero concluye que los demás canales no son sustitutos para los minoristas que buscan intermediación, mientras que los consumidores sí pueden sustituir marketplaces con tiendas en línea. La mezcla de planos –comercialización vs. intermediación– termina por oscurecer el análisis.
El Caso Marketplace trata a los marketplaces como si fueran minoristas, cuando no lo son. Un minorista compra bienes, los vende en el canal offline y complementa con el canal online. Una plataforma, en cambio, no compra bienes, presta servicios de intermediación que conectan a vendedores con compradores. Son funciones económicas distintas.
Por ello, métricas como “Amazon tiene 40% del e-commerce” pueden ser útiles para ilustrar su relevancia operativa, pero no permiten inferir poder de mercado. Lo relevante es medir su capacidad para fijar comisiones, imponer condiciones o limitar la movilidad de los vendedores. Esta distinción también permite aclarar qué compite con qué.
En el lado de compradores, el Caso Marketplace concluye que los consumidores pueden comprar bienes en tiendas en línea y marketplaces, lo que sugiere que minoristas y plataformas compiten entre sí. Esto reconoce implícitamente que los minoristas usan ambos canales de manera complementaria, no excluyente. Los minoristas compiten por vender bienes; las plataformas por prestar servicios.
En el lado de vendedores, esta confusión no aparece: ahí se reconoce que la competencia ocurre entre plataformas que ofrecen servicios de intermediación.
Una vez que se sabe qué compite con qué, se puede medir lo que importa.
En el Caso Marketplace, la confusión entre intermediación y comercialización llevó a calcular concentración con base en valor de ventas de bienes dentro de las plataformas. No obstante, esa métrica describe la actividad de los vendedores, no el poder de intermediación de la plataforma.
Una elevada cuota en valor de ventas puede reflejar eficiencia (comisiones bajas, logística competitiva), o persistencia aun con comisiones altas. Sin distinguir entre ambos escenarios, el análisis confunde popularidad con poder.
Este punto es crucial. La popularidad describe uso, no capacidad para imponer condiciones. Si la popularidad cambia con el tiempo o según la métrica, suele indicar competencia. Si permanece estable, puede deberse a eficiencia o a poder sustancial. La popularidad por sí sola no distingue entre ambos.
El problema es aún más evidente en el mercado relevante de compradores. El Caso Marketplace analizó ese lado como si los consumidores pagaran un precio por el servicio de intermediación –aproximado por el valor de sus compras–, cuando en realidad ese lado del mercado es precio cero. Al tratar el gasto del consumidor como si fuera ingreso de la plataforma, el análisis termina evaluando a Amazon y MELI como si fueran minoristas.
Una confusión adicional es tratar a la plataforma como si fuera el mercado mismo. Al definir mercados “dentro” de cada plataforma, el análisis convierte a la plataforma en el espacio donde ocurre la transacción, no en el agente económico que presta un servicio. Una plataforma no compite en la venta del bien; compite en la provisión del servicio de intermediación.
En un mercado de servicios de intermediación, la métrica relevante para evaluar poder no es el valor de las compras, sino los ingresos por comisiones. Solo las cuotas calculadas sobre ingresos de intermediación permiten inferir si una plataforma puede fijar comisiones o elevarlas sin perder vendedores. El Caso Marketplace, al usar el valor de las compras como si fuera ingreso de la plataforma, terminó midiendo actividad económica de los minoristas, no poder en la intermediación.
Mi investigación sobre inclusión digital y competencia en marketplaces –que toma como punto de partida el Caso Marketplace– analiza las ventas de minoristas por canal, no la participación de plataformas en la venta. Esto evita confundir modelos de negocios y permite observar cómo los minoristas diversifican canales según sus capacidades internas, no por restricciones impuestas por las plataformas.
La evidencia mexicana introduce un matiz que enriquece el debate internacional. Aunque la competencia multicanal es real, la capacidad de aprovecharla depende de la escala empresarial. Las pequeñas y medianas empresas avanzan con rapidez en adopción digital, mientras que las microempresas enfrentan barreras estructurales que limitan su participación. Estas brechas no provienen de los marketplaces, sino de la estructura empresarial del país.
La “normalización” de Hovenkamp ayuda a evitar diagnósticos exagerados sobre falta de condiciones, pero no basta para explicar por qué la digitalización benefició más a unos que a otros.
Este marco analítico –entender funciones económicas, evitar confundir canales con mercados y medir lo que realmente importa– también ilumina debates en otros segmentos digitales. En mi columna sobre delivery, el análisis se centra en cómo operan las plataformas, quiénes contratan sus servicios y qué condiciones podrían generar dependencia.
Las plataformas de delivery ofrecen un buen ejemplo de cómo la popularidad describe uso, no poder, y de cómo los riesgos competitivos suelen surgir no de las cuotas de usuarios o descargas, sino de las condiciones contractuales que pueden limitar la movilidad o generar dependencia entre restaurantes y plataformas.
Las métricas de uso –usuarios y descargas– permiten observar la dinámica competitiva del mercado, aunque no reflejen poder. En el primer trimestre de 2024, Rappi lideraba en usuarios activos, pero DiDiFood en descargas. Ese comportamiento sugiere movilidad de consumidores y multi-homing, lo que reduce riesgos competitivos salvo que existan restricciones contractuales como exclusividades.
Para evaluar ese riesgo, analicé la penetración del uso de plataformas sobre el universo de restaurantes con acceso a internet por tamaño de restaurante. El mercado no está saturado. El riesgo competitivo es relativamente bajo, pero amerita vigilancia, especialmente si las exclusividades se vuelven sistemáticas y se va alcanzando el nivel de saturación.
La lección es sencilla, pero poderosa: para evaluar la competencia en mercados digitales, hay que entender qué compite con qué y después medir lo importante, no lo fácil.
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