Organizaciones híbridas y competencia

Los mercados están cambiando, y con ello ha surgido una nueva forma de organización que apunta a nuevas formas de competir, no sólo en la calidad de los bienes y servicios, sino también en la capacidad de efectuar un cambio social y medioambiental (Haigh, Hoffman, 2012).

Estas organizaciones -llamadas Cuarto Sector, empresas sociales u organizaciones híbridas (entre otras denominaciones)- desdibujan la frontera entre el mundo lucrativo y el no lucrativo.

Incluso existe un organismo, Sistema B, que acredita los modelos de negocios con fines socioambientales, y ayuda a las organizaciones a posicionarse en el mercado, generando una red entre estas empresas. Desde 2008, Sistema B ha certificado 3.720 «Empresas B», 659 de ellas en Latinoamérica.

El ideal de las organizaciones híbridas

Las organizaciones híbridas persiguen una misión social explícita, con modelos de negocios innovadores que irrumpan en los mercados y que acaben provocando una transformación en beneficio de la sociedad.

Estas empresas buscan “[h]acer que la misión sea rentable en lugar de que el lucro sea su única misión” (Hockerts, 2015). Al centrarse en su misión, las organizaciones híbridas pueden utilizar un conjunto de recursos que a priori dificultan la comercialización de un producto o servicio, y suelen trabajar con proveedores, trabajadores y/o consumidores que tienen habilidades y características que las empresas tradicionales evitan.

A través de la identificación de eficiencias ocultas, la creación de nuevos mercados y el establecimiento de alianzas estratégicas, las organizaciones híbridas buscan formas creativas de generar valor a partir de recursos históricamente considerados costosos, en lugar de adquirir recursos más rentables que suelen tener un costo socioambiental significativo.

Las organizaciones híbridas no se contentan con hacer sus misiones rentables. Cuando sus modelos de negocios son exitosos, buscan difundirlos y están dispuestas a compartir sus conocimientos con sus competidores con tal de generar un desequilibrio en los mercados y multiplicar el impacto real de las oportunidades que descubren. Es por esto que las organizaciones híbridas tienen una interacción diferente con sus competidores.

Una compleja dualidad

Abordar problemas de la sociedad suele ser un buen negocio: los productos con orientación social pueden aumentar las ventas y la disposición a pagar de los consumidores. Las iniciativas de sustentabilidad suelen aumentar la eficiencia de la cadena de valor, los proyectos de responsabilidad social empresarial pueden mejorar el clima de las comunidades donde operan las empresas y atender las necesidades de las poblaciones con bajos ingresos puede abrir nuevos mercados igualmente rentables (Prahalad, 2004).

Sin embargo, las organizaciones híbridas, presionadas por las exigencias contrapuestas del mercado y el bienestar social, deben tomar decisiones difíciles y balancear la captación de valor para la empresa con la creación de valor para la sociedad (Santos, 2012).

¿Deben distribuir los beneficios a sus propietarios o reinvertirlo en su misión social? ¿Deben contratar a profesionales remunerados que den prioridad a la eficiencia o trabajadores con un mayor compromiso con la misión? ¿Deben invitar a nuevos competidores a adoptar sus modelos de negocios o deben priorizar su propio crecimiento como organización?

Bajo un enfoque, existe cierto grado de rivalidad entre ambos objetivos que conviven en una organización híbrida. Muchas investigaciones han tratado esta problemática (Battilana y Dorado, 2010). Ciertas decisiones pueden llevar a estas empresas al fracaso de su misión o a la insostenibilidad de la empresa si no logran compatibilizar las dos lógicas.

Otra mirada, más radical, plantea que habría que repensar la idea misma de modelo de negocios: “tratar estas demandas sociales como signos del futuro y replantear fundamentalmente el modelo de negocio de la empresa -la forma en que se organizan las actividades y cómo se involucra a las partes interesadas- para que los trade off puedan convertirse en situaciones en las que todos salgan ganando” (Porter y Kramer, 2011).

Miradas desde la lógica de la libre competencia, algunos de los dilemas que enfrentan estas organizaciones son:

El dilema de “sumar” a competidores a la misión

Las empresas tradicionales tienden a proteger sus conocimientos e información adquiridos. A fin de cuentas, mantener el secreto de sus estrategias es fundamental para fomentar la innovación y creación de nuevas tecnologías.

En cambio, debido a su motivación inherente de generar cambios a gran escala en los mercados, las organizaciones híbridas suelen estar dispuestas a compartir sus conocimientos con las empresas que perciben comprometidas con su misión, llegando incluso a promover la emulación de sus productos en beneficio de la sociedad.

Por ejemplo, Seventh Generation, empresa estadounidense de productos de limpieza respetuosos con el medio ambiente, publica los ingredientes de sus productos como muestra de su transparencia total, sin proteger información que bajo un modelo tradicional de competencia se consideraría comercialmente sensible. Esta estrategia podría generar oportunidades para la imitación. En efecto, tiempo después de la instalación de esta empresa, Clorox lanzó una línea competidora de limpiadores ecológicos.

Mientras que las empresas tradicionales normalmente evitarán compartir sus secretos comerciales, las empresas híbridas invitan activamente a los nuevos competidores, puesto que esto señala el éxito de sus misiones de cambio social y medioambiental.

Sin embargo, esta tendencia puede ser un arma de doble filo y pone de manifiesto una tensión que las organizaciones híbridas con fines de lucro deben sortear. Al fin y al cabo, es posible que estas organizaciones estén socavando su propia viabilidad competitiva. Como empresas con ánimo de lucro, buscan capitalizar su segmento de mercado. Como empresarios sociales, buscan atraer a otros para que se unan a su segmento de mercado.

Al inaugurar nichos de consumidores conscientes, que crecen año a año, las organizaciones híbridas han creado mercados muy rentables. Este efecto atrae a nuevos competidores y actores de envergadura que adoptan sus prácticas.  Al optar por la transparencia, la difusión, y el llamado a nuevos competidores -incluso a grandes empresas- a adoptar sus prácticas, estas empresas pueden estar poniendo en riesgo su propia existencia (Haigh, Hoffman, 2012).

Un riesgo adicional que podrían generar este tipo de prácticas –de propiciar excesiva transparencia y colaboración en un mercado- es que faciliten escenarios colusivos o de coordinación, o suavicen la competencia en perjuicio de los consumidores.

Sin embargo, en ocasiones compartir abiertamente información considerada comercialmente sensible puede traer beneficios pro competitivos y crecimiento en los mercados. Un ejemplo interesante es el de Tesla Motors, que comparte abiertamente sus conocimientos con la competencia. En 2014, Tesla anunció que pondría sus patentes a libre disposición, incluyendo patrones tecnológicos en áreas como los motores eléctricos y las baterías para autos eléctricos. La lógica detrás de esta decisión es que cuanto mayor sea el mercado de autos eléctricos, más probable será que Tesla pueda aprovechar su posición como pionero tecnológico. Además, al compartir sus patentes, Tesla podría ser capaz de instalar su propia tecnología como el estándar de facto del mercado (Rimmer, 2014)

El dilema de ser adquirido

La intensificación de la competencia y la visibilidad de las empresas híbridas las ha vuelto atractivos objetos de inversión. Aunque muchas de estas compañías se resisten a ser adquiridas para mantener su autonomía y el apego a su misión, otras han sido compradas por grandes conglomerados.

Por ejemplo, según un documento publicado por Sistema B y el Banco de Desarrollo de América Latina en 2019, las adquisiciones de empresas B en la industria de alimentos y bienes de consumo se han vuelto cada día más comunes. La primera de estas adquisiciones en América Latina fue el año 2017, cuando Mãe Terra de Brasil fue adquirida por Unilever. La empresa adquirida fue “creada en 1979, es una marca querida y admirada en Brasil, con un crecimiento de 30% anual, que ofrece productos orgánicos y nutritivos (cereales, galletas, snacks) con la visión de ‘democratizar la alimentación orgánica y natural’”.

Unilever ya ha adquirido cinco empresas con certificación B, entre ellas, Seventh Generation, Pukka, Sundial Brands y Ben & Jerry’s. Por su parte, Danone ha adquirido a Stonyfield Farm y WhiteWave.

Estas adquisiciones por parte de multinacionales generan controversias y opiniones encontradas.

Por una parte, son una señal del éxito de las nuevas tendencias que defienden las empresas híbridas y traen importantes oportunidades de escalar su impacto, multiplicando exponencialmente el acceso a consumidores. Además, estas fusiones ofrecen la oportunidad de influir de manera positiva en la cultura de los principales actores del mercado, y generar una mayor incidencia en políticas públicas. Por ejemplo, Danone se comprometió a certificar como Empresa B a cada una de sus subsidiarias después de comprar WhiteWave. Finalmente, estas adquisiciones ofrecen una salida muy rentable para los inversionistas que aportan capital privado a proyectos de inversión con impacto social o medioambiental positivo, lo cual es clave para que estos mercados prosperen.

Sin embargo, estas adquisiciones podrían ser riesgosas para la competencia, en la medida que permitan a las incumbentes adquirir a un competidor disruptivo, y ser verdaderas killer acquisitions que neutralizan la amenaza potencial (Ver nota CeCo acerca de este tipo de adquisiciones). Como cualquier otro tipo de adquisición, estas operaciones podrían aumentar la concentración del mercado y el poder de mercado del adquirente, generando potenciales riesgos para la innovación y el avance de los mercados.

Por otra parte, ¿es posible que se mantengan las características propias de los productos y de la marca adquirida (el propósito de estas empresas) luego de la fusión? Según el documento mencionado de Sistema B y el Banco de Desarrollo de América Latina, usualmente los dueños de las organizaciones híbridas adquiridas exigen rigurosos compromisos legales, para que sus marcas puedan mantener cierta autonomía. “Alexandre Borges, el fundador de Mae Terra, publicó una carta personal para explicar su decisión y comunicar el compromiso de Unilever de tener un directorio externo para hacer seguimiento a la consistencia de la acción de Mae Terra. La compra de Sundial Brands incluyó, además, la creación de un fondo de USD 50 millones para apoyar emprendedoras.”

Organizaciones híbridas y libre mercado

Puesto en un contexto general de la discusión, los modelos de negocios tradicionales pueden ser muy eficientes a la hora de resolver los problemas de la sociedad -en comparación con las intervenciones gubernamentales o los modelos sin ánimo de lucro- debido a la fuerte disciplina que impone el mercado a la hora de alinear las acciones empresariales con la demanda del consumidor, así como a la dinámica de la competencia que promueve una mayor eficiencia de las operaciones y la innovación continua en la entrega de productos y servicios.

En determinadas condiciones de mercado -que incluyen bajas barreras de entrada y la capacidad de los consumidores de tomar decisiones de compra informadas- la mano invisible alineará en una medida adecuada el comportamiento de búsqueda de beneficios de los actores interesados con el bienestar de la sociedad.

Con regulaciones y controles pertinentes, que impiden el abuso de posiciones dominantes y la prevención de las externalidades negativas, los modelos impulsados por el lucro han demostrado su eficacia para crear tanto crecimiento económico como prosperidad social.

A pesar de ello, aún persisten vastas dificultades sociales derivadas de inequidades y externalidades negativas. Por lo mismo, existe un debate sobre si las empresas debiesen tener objetivos y responsabilidades más allá de la creación de ganancias para sus accionistas y el cumplimiento de las leyes (ver columna de opinión del Director de CeCo, aquí).

Por ejemplo, para Sistema B “los gobiernos, las organizaciones de la sociedad civil, los movimientos sociales, los ciudadanos y la responsabilidad social de los negocios, todos juntos, no son suficientes para resolver los problemas sociales y ambientales actuales”.

Filipe Santos (académico de INSEAD), Anne-Claire Pache (académica de ESSEC Business School) y Christoph Birkholz (cofundador de Impact Hub, la mayor red a nivel mundial de emprendimientos sociales)- han sostenido que, en presencia de externalidades importantes y fricciones en los mercados, se tienden a producir resultados socialmente ineficientes si los productores están sujetos a estrictos objetivos lucrativos. Esto genera oportunidades no aprovechadas de creación de valor en la economía que son explotadas por parte de las organizaciones híbridas, que cumplen un importante rol económico y social (Santos, Pache y Birkholz, 2015).

Sin embargo, hay quienes sostienen que este es el rol de los organismos del Estado, las ONGs y las fundaciones, no de las empresas. Combinar la lógica del mercado y la lógica del bienestar social sería entonces ineficiente e insostenible. Siguiendo a Milton Friedman, la única responsabilidad de las empresas sería incrementar las ganancias de sus accionistas, cumpliendo con las reglas del juego.

A pesar de ello, el aumento de las empresas híbridas es un hecho. La pregunta entonces pareciera ser si podrán ser realmente viables a largo plazo -considerando que su mismo compromiso social podría socavar su competitividad o porque podrían ser adquiridas por grandes conglomerados tradicionales-, y si su singular modelo de negocios podría llegar a revolucionar a la competencia basada en el lucro (como paradigma más o menos asentado de bienestar) en los mercados.