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Durante agosto de 2025, el grupo Gloria anunció un acuerdo para adquirir el negocio de agua San Mateo a Backus. Esta operación merece atención especial por tres motivos: (i) el tamaño de Gloria, uno de los conglomerados peruanos más grandes, con presencia en alimentos/lácteos, cemento (Yura), papeles (Trupal) y agroindustria; (ii) la posición de San Mateo como agua mineral de manantial; y (iii) el hecho de que Gloria ya compite en el mercado de aguas embotelladas con Pura Vida. Por la naturaleza de la operación es previsible que la adquisición incluya el acceso al manantial y la infraestructura asociada a su explotación y embotellado (ver nota CeCo: “Canal de distribución y remedios: el hilo que conecta las operaciones Primax–Terpel y Gloria–San Mateo”).
Como ya se mencionó, la adquisición vincula a una marca de agua de mesa tratada (Gloria a través de Pura Vida) con una marca de agua de manantial (San Mateo) y plantea un examen más complejo para el Indecopi: no solo habrá que delimitar el mercado relevante con cuidado, sino evaluar el acceso al manantial y la capacidad efectiva de la infraestructura adquirida. Para orientar esta evaluación miramos el caso de Nestlé–Perrier en la Unión Europea en 1992, donde Nestlé buscó adquirir Source Perrier S.A., donde la Comisión Europea, luego de un exhaustivo análisis, autorizó con condiciones la operación, exigiendo desinversiones estructurales (marcas y manantiales/capacidad), medidas de separación operativa y límites a la recompra.
El análisis de la Comisión Europea se centró en el negocio de source Waters (aguas minerales y de manantial, embotelladas en su origen), diferenciándolo de las table waters (aguas tratadas). Ese encuadre importó porque el activo competitivo no era solo la marca, sino el acceso a fuentes y la capacidad efectiva para abastecer el mercado.
Para efectos comparativos, la analogía con el caso peruano es clara y ayuda a ordenar la discusión. Nestlé ocupa el lugar de Gloria como conglomerado multisectorial con participación significativa en bebidas. Perrier cumple el rol de San Mateo como marca anclada a manantiales y a una capacidad de embotellado asociada al origen. Cabe destacar también el rol de BSN —hoy Danone— que, en el expediente, tenía un acuerdo previo según el cual Nestlé vendería Volvic —activo natural propiedad de Perrier— a BSN si obtenía el control de Perrier.
El papel de BSN fue determinante en dos planos. Primero, reflejaba la estructura competitiva del mercado francés, donde Nestlé y BSN concentraban gran parte de las marcas y la distribución. Segundo, existía un acuerdo previo según el cual Nestlé vendería Volvic a BSN si obtenía el control de Perrier. La Comisión evaluó ambos escenarios, con y sin esa venta. En los dos, consideró que la operación generaría riesgos por la posición dominante (individual o colectiva), por lo que el expediente no se resolvería únicamente con el traspaso de Volvic a BSN, se requerían remedios adicionales.
La decisión final fue aprobar la operación con condiciones. El punto central del remedio fue que la empresa debía vender parte de sus activos: no solo algunas marcas, sino también derechos sobre manantiales y capacidad de producción equivalente a unos 3.000 millones de litros al año. Todo esto debía transferirse a un comprador que la autoridad aprobara, asegurando que tuviera solvencia financiera y experiencia real en el negocio de bebidas o alimentos de marca. Se añadieron medidas de hold-separate y confidencialidad para Perrier, una prohibición de vender Volvic a BSN hasta completar la desinversión comprometida, una prohibición de recompra de los activos desinvertidos durante diez años, la obligación de informar a la Comisión determinadas adquisiciones en Francia por cinco años, y la facultad de revocar la decisión e imponer desinversiones más amplias ante incumplimientos. La lógica económica quedó explícita en el propio expediente: el paquete a desinvertir debía crear un tercer competidor con participación relevante, equivalente a cerca de 20% de la capacidad que antes reunían los tres productores principales, suficiente para disciplinar en precios, innovación y ejecución en canal a Nestlé luego de la compra.
Habiendo establecido los paralelismos entre ambos casos, conviene destacar que existen características particulares de la adquisición del Grupo Gloria a San Mateo que exigen un análisis distinto al realizado por la autoridad europea en 1992. A continuación, profundizamos en cada uno de ellos.
A diferencia de Nestlé en 1992, Gloria no opera hoy un manantial propio: San Mateo sería su primera “agua de origen”. De acuerdo con el expediente europeo, Nestlé ya contaba con varias fuentes relevantes y, aun considerando la venta de Volvic a BSN/Danone, los líderes conservarían “un gran número de manantiales” y capacidad suficiente. Ese punto de partida permitió exigir desinversiones estructurales sin privar al adquirente de “agua de origen”. En el Perú, esa simetría no existe.
De allí se desprende una consecuencia práctica: no es realista esperar que Gloria desinvertirá el activo natural que precisamente busca incorporar. En este caso, el análisis que se espera del Indecopi es otro: primero, delimitar si las aguas de origen (mineral/manantial) constituyen un mercado relevante distinto al de agua de mesa, y cómo se configura geográficamente. Solo si ese diagnóstico confirma riesgos materiales (poder unilateral, barreras de entrada asociadas a la escasez de manantiales con logística viable, fragilidad de rivales) correspondería discutir remedios estructurales si fueran necesarios y técnicamente viables, o compromisos de canal si el problema radica en la ejecución en punto de venta.
La estrategia plausible para Gloria es mantener dos posiciones diferenciadas dentro del portafolio: Pura Vida como oferta de agua de mesa de alto volumen y precio ancla, y San Mateo como agua de origen con prima y narrativa de manantial. En Lima, ya se observan diferenciales de precio entre “mesa” y “origen” en formatos comparables (por ejemplo, para una presentación de 2L la diferencia de precios entre ambas marcas es del 80%), lo que sugiere segmentos con propuestas de valor distintas. Esa evidencia debe validarse con datos de elasticidad y sustitución por formato y ciudad: si la sustitución resulta baja, el análisis de aguas de origen amerita lectura propia, si es alta, el mercado relevante será más amplio, pero igualmente atravesado por el uso del portafolio.
Aun con segmentos diferenciados, ambas marcas conviven en el punto de venta. El control conjunto permite co-posicionar productos, empaquetarlos en promociones y aplicar bonificaciones cruzadas que favorezcan la visibilidad y la reposición del conjunto. La experiencia europea documenta la relevancia de acuerdos por gama y descuentos de progresión que, mal diseñados, pueden condicionar el lineal y desplazar rivales. De allí que el análisis del Indecopi deba incluir, además de la definición de mercado relevante, una auditoría del canal de distribución: espacio de góndola, frecuencia de reposición, quiebres, reglas de multipacks y ataduras con otras categorías del grupo. Con esa evidencia será posible distinguir si el riesgo principal es de naturaleza horizontal -ligado al recurso, como el acceso y capacidad del manantial- o vertical -relacionados con el canal de distribución y las prácticas comerciales-, y escoger remedios proporcionales en consecuencia.
El precedente europeo ofrece un marco el cual debe ser adaptado a las particularidades del caso peruano. Por lo que el foco no es copiar cifras, sino ordenar un diagnóstico que tome en serio que San Mateo sería el primer manantial de Gloria, que Pura Vida y San Mateo pueden segmentarse por origen y precio, que Huarochirí da una ventaja logística hacia Lima, y que el canal tradicional pesa tanto como el moderno. Con esa conciencia, el análisis puede avanzar en cuatro frentes.
En cuanto al producto se debe medir la sustitución entre “aguas de origen” (mineral/manantial) y “agua de mesa” con elasticidades cruzadas por formato y ciudad, y reportar cuotas en valor además de volumen (por la prima de “origen”). En geografía, se debe separar Lima de las regiones: la costa central puede comportarse como un mercado distinto por costos y rutas; en cambio, en varias regiones existen aguas locales que solo compiten cerca de su punto de producción —tal como observó la UE— porque el flete y la presencia en canal acotan su alcance. El mapeo debe trazar curvas de costo-a-servir hacia Lima/Callao y, en paralelo, radios económicos regionales donde la presión competitiva proviene de marcas locales.
En “aguas de origen”, la presión competitiva depende del acceso a la fuente y de la capacidad utilizable, no solo de la etiqueta. Levantar la capacidad y permisos del manantial San Mateo, sus posibilidades de expansión, y la existencia de otras fuentes con costos comparables hacia Lima. Dado que sería el primer manantial de Gloria, no corresponde presumir una desinversión del activo natural; si se discute, debe ser por necesidad y viabilidad técnica.
Aunque “mesa” y “origen” pudieran ser segmentos distintos, conviven en el punto de venta. El control conjunto habilita co-posicionamiento, combos, bonos por gama o descuentos progresivos que afecten lineal, reposiciones y quiebres. Por eso, además del test de sustitución, hará falta una auditoría de canal (moderna y tradicional): espacio, reglas de exhibición, multipacks y posibles ataduras con otras categorías del grupo, para evitar comportamientos exclusorios a futuro.
Si el mercado relevante es “agua de origen” para Lima, contar cuántos oferentes efectivos existen, con qué capacidad y costos logísticos. Un escenario con pocos manantiales cercanos y rivales lejanos puede generar poder unilateral o rivalidad frágil. Si hay varias fuentes comparables o alta sustitución con “mesa”, el riesgo cambia de naturaleza.
A la luz de los cuatro frentes analizados, pueden aparecer tres tipos de riesgos: (i) riesgo en el recurso, cuando el problema está en el acceso al manantial o en la capacidad de producción de agua de origen. Es decir, si pocas fuentes pueden abastecer a Lima–costa central a costos comparables y Gloria, al quedarse con San Mateo (Huarochirí), concentra demasiado poder en ese insumo esencial; (ii) riesgo en el canal, cuando el acceso a las fuentes es más competitivo, pero la forma en que Gloria combina Pura Vida (agua de mesa) y San Mateo (agua de origen) puede darle ventajas indebidas en la góndola o en la negociación con supermercados y distribuidores; y (iii) riesgo mixto, cuando hay señales de concentración tanto en el recurso como en el canal, aunque en grados distintos.
Si el riesgo principal es el recurso, el remedio no busca castigar la operación, sino restablecer la competencia creando o fortaleciendo a un tercer actor con capacidad real. Para eso, Gloria tendría que vender un paquete autosuficiente que incluya derechos de agua, capacidad de embotellado, marcas y activos comerciales esenciales. Este paquete pasaría a un comprador idóneo, es decir, un competidor aprobado por la autoridad que cuente con solvencia financiera y experiencia en bebidas o alimentos de marca, para garantizar que pueda usar esos activos y competir efectivamente desde el inicio.
Si, en cambio, el riesgo está en el canal, las medidas son conductuales: prohibir exclusividades y ataduras entre agua de mesa y de origen, limitar descuentos que premien solo cuota de cartera, asegurar planogramas basados en rotación y dar transparencia al back-margin. Estas reglas deben ir acompañadas de monitoreo: reportes estandarizados de acuerdos con retail, auditorías aleatorias de lineal y reposiciones, y una vigencia temporal con revisión intermedia.
Finalmente, si el riesgo es mixto, lo proporcional es un paquete combinado que actúe en ambos frentes sin desnaturalizar la operación: en recursos, liberar capacidad o dar acceso circunscrito a Lima–costa central bajo estándares de calidad y no discriminación; en canal, compromisos básicos de no exclusividades, límites a empaquetamientos por portafolio y vigilancia sobre multipacks y exhibición. La gobernanza incluye un trustee de cumplimiento, indicadores trimestrales con gatillos correctivos y cláusulas de salida ligadas a hitos observables (como la entrada de un competidor de origen o la normalización de indicadores de góndola). Así, las salvaguardas responden al tipo de riesgo identificado y se retiran cuando la competencia vuelve a disciplinar al mercado.
