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Esta nota corresponde a una traducción al español de una publicación original de Promarket.org, de fecha 12 de abril de 2021. Esto se realiza en el marco de un convenio de re-publicación suscrito entre CeCo y ProMarket (Stigler Center, University of Chicago Booth School of Business).
A pesar de la abrumadora importancia de las plataformas digitales y del constante debate sobre su reciente auge, nuestra comprensión de los ecosistemas digitales sigue siendo limitada. Como tal, corremos el riesgo de adentrarnos en un debate regulatorio sin haber analizado adecuadamente la naturaleza del problema. Necesitamos más estudios empíricos sobre la competencia y el poder en el ámbito digital.
A medida que las discusiones regulatorias a ambos lados del Atlántico toman impulso, la pregunta no es si los ecosistemas basados en plataformas digitales serán regulados, sino cómo.
En 2019, tres informes influyentes—en el Reino Unido (Furman), en los Estados Unidos (“EE.UU.”) (Stigler Center), y en la Unión Europea (“UE”) (Cremer et al)—identificaron muchos de los aspectos que nuestros marcos existentes de análisis de competencia no están preparados para abordar. La regulación avanzó rápidamente en 2020, con la UE desarrollando la Digital Services Act y la Digital Markets Act (“DMA”), Australia presentando un nuevo marco para la negociación entre las grandes empresas tecnológicas y los medios de comunicación, y EE.UU. avanzando a través de demandas clave (en particular, contra Google y Facebook) y un informe exhaustivo del Comité Judicial de la Cámara de Representantes sobre el poder de las plataformas. Los países BRICS han estado considerando un informe preliminar publicado en septiembre de 2019, mientras que el gobierno del Reino Unido ya ha hecho propuestas para un nuevo régimen de competencia para los gigantes tecnológicos.
Más recientemente, se han introducido una serie de casos de alto perfil en los EE.UU., la UE, Reino Unido, Francia, y China contra plataformas digitales, lo que demuestra que los recientes esfuerzos regulatorios son un complemento en lugar de un sustituto de las herramientas tradicionales del derecho de la competencia. El año 2021 promete ser uno de intenso cabildeo (lobby) y discusión regulatoria, tanto con las grandes empresas tecnológicas, cuyo poder y capitalización de mercado han aumentado durante la pandemia, como con los gobiernos, alarmados y envalentonados por la reacción popular, preparándose para un enfrentamiento.
Aun mientras estamos lidiando con plataformas y los ecosistemas que generan, todavía nos falta una terminología compartida, una fenomenología y una articulación clara de las teorías de daño a la competencia que realmente necesitamos. En su lugar, los legisladores y reguladores dependen de soluciones ad hoc.
“Aun cuando los mercados, las plataformas digitales y los efectos de red han sido ampliamente estudiados, los ecosistemas han sido relativamente dejados de lado.”
Creemos que, a pesar de su importancia abrumadora y el constante debate sobre el reciente auge de los ecosistemas basados en plataformas digitales, nuestra comprensión de ellos sigue siendo limitada. Como tal, corremos el riesgo de adentrarnos en un debate regulatorio sin haber analizado adecuadamente la naturaleza del problema: ¿qué pueden abordar las herramientas regulatorias existentes y qué innovaciones regulatorias son necesarias? Nuestro artículo reciente para la edición especial de 2021 de Industrial & Corporate Change sobre la regulación de plataformas y ecosistemas aborda estas cuestiones. Resumimos a continuación los puntos clave.
Si bien los mercados, las plataformas digitales y los efectos de red han sido ampliamente estudiados, los ecosistemas han sido relativamente descuidados. Aunque los “ecosistemas” se refieren a un solo concepto, se utilizan dos tipos distintos de ellos por parte de las Big Tech (entre otros): i) ecosistemas multi-producto, que combinan varios productos y servicios diferentes para ofrecer un paquete (nuevo) o “solución”, y ii) ecosistemas multi-actor, una nueva forma de organizar en la que un orquestador poderoso establece el escenario para que una serie de socios y complementadores produzcan algo de valor añadido para los clientes finales. Los ecosistemas multi-producto, que a menudo atrapan a los clientes (producen customer lock-in), también aumentan el poder de los orquestadores, quienes utilizan ecosistemas multi-actor para mejorar sus ofertas al expandirse a nuevos dominios. Las Big Tech utilizan simultáneamente ambos tipos de ecosistemas, como lo ilustra el ejemplo a continuación, que muestra el ecosistema multi-producto de Apple, que emplea varios ecosistemas multi-actor distintos.
Fuente: Regulating Big Tech in Europe. Jacobides et al, 2020.
Necesitamos más trabajos empíricos sobre la competencia en los ecosistemas y la forma en que allí se ejerce poder. Por ejemplo, mientras que los ecosistemas compiten entre sí horizontalmente, también tienden a encontrar formas de colaborar y dividirse el pastel entre ellos —como vimos con los recientes pagos anuales de miles de millones de dólares que Google hizo a Apple para “adquirir tráfico”. Además, los ecosistemas multi-actor suelen caracterizarse por un ejercicio significativo de poder vertical dentro del ecosistema—un punto ciego de la teoría y la práctica actual, ilustrado por la reciente demanda de Apple contra Epic. Si bien la DMA de la UE ha intentado frenar este poder argumentando que los poderosos gatekeepers deberían rendir más cuentas, el mismo concepto de “gatekeeper” está en disputa. La DMA utiliza medidas absolutas, que capturan a algunas empresas clave, pero dejan abiertas preguntas como “¿De qué son gatekeepers las empresas en cuestión?” o “¿Qué hace que un gatekeeper sea poderoso?” El problema es que aún no hemos desarrollado una comprensión sistemática de los ecosistemas y los problemas que plantean. Aún no tenemos una teoría de la “falla de ecosistema” similar a la “falla de mercado«. Y necesitamos una.
Los más conservadores (traditionalists) podrían argumentar que todo esto es superfluo. ¿Por qué no podemos simplemente extender nuestros constructos existentes para abarcar los ecosistemas? ¿Por qué enfocarnos en los ecosistemas en absoluto, cuando podemos redefinir el concepto de “mercado relevante” y luego aprovechar el arsenal analítico que ofrece el análisis de la competencia?
La respuesta es que ceñirse a los marcos tradicionales oculta la naturaleza y el ejercicio del poder en los ecosistemas. Por ejemplo, un marco de “mercado relevante” no captura los impactos de las empresas complementarias y distintas que participan en un ecosistema. Omite los aspectos estructurales del poder de los orquestadores de ecosistemas, cuya capacidad para gobernar un ecosistema de manera cada vez más explotadora puede permanecer relativamente desapercibida debido a las formas dinámicas e indirectas en que concentra el poder.
Esta brecha entre una concepción estrecha y arquetípica de un fenómeno y la realidad se ha visto antes. En respuesta, la ley de competencia se actualizó y amplió su alcance. Por ejemplo, el caso Kodak de la Corte Suprema de EE.UU. en 1992 fue fundamental para definir los mercados posteriores (aftermarkets) para el análisis de competencia; en la UE, los casos de Microsoft y de Google Search (Shopping y AdSense) y Android sobre sistemas operativos en la década de los 2000 ayudaron a que la regulación abordara las externalidades de red cruzadas; y casos más recientes como Cartes Bancaires en la UE y Amex en los EE.UU. ayudaron a cristalizar nuestra visión de las plataformas multi-lado. Creemos que ha llegado el momento de una ampliación similar de nuestro marco regulatorio para adaptarlo a una economía compleja, como sugiere la Tabla 1 a continuación.
Tabla 1: De Mercado Relevante a Análisis de Ecosistemas en la Competencia.
| Escenario | Ejemplo | Partes afectadas | Efectos dominantes | Posibles problemas de competencia (futuros) | Naturaleza de la interacción | Enfoque competitivo principal | Herramienta adecuada de la ley de competencia |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Estándar | Red de distribución (p. ej., Walmart) | Usuarios finales | Sustitución | Análisis estándar de barreras de entrada | Competencia en el mercado | Intermarca Intramarca | Mercado relevante |
| Mercados secundarios o Plataformas de dos lados | Producto primario con repuestos (p. ej., Kodak) Spotify | Usuarios finales | Complementariedades específicas (sinergias del lado de la oferta) Sinergias del lado de la demanda | Análisis estándar de barreras de entrada Efectos de red | Competencia de sistemas | Intermarca Intramarca | Mercado relevante estrecho o amplio dependiendo de la dependencia de la ruta de los usuarios Ecosistema |
| Plataformas de sistemas operativos (Producción) | Microsoft, Apple | Usuarios de cada lado Complementarios | Externalidades de red cruzadas | Análisis estándar de barreras de entrada Efectos de red | Plataformas multi-lado | Inter-ecosistema Intra-ecosistema (vertical) | Mercado relevante estrecho Ecosistema |
| Plataformas de transacciones | Sistema de pago (Visa Amex) y plataformas de emparejamiento en general | Usuarios de cada lado | Externalidades recíprocas de la demanda cruzada (sinergias de consumo) | Análisis estándar de barreras de entrada Efectos de red | Plataformas multi-lado | Inter-ecosistema | Mercado relevante estrecho con consideración de eficiencias fuera del mercado (UE) o Mercado relevante amplio (EE.UU.) Análisis de ecosistema; abuso respecto a complementadores |
| Ecosistemas digitales | Alcance multiproducto basado en motores de búsqueda (Google); Alcance multiproducto basado en redes sociales (Facebook); Alcance multiproducto basado en dispositivos y software (Apple); Alcance multiproducto basado en comercio electrónico (Amazon); Futuro Plataforma IoT 5G (p. ej., autos conectados) | Usuarios finales (bloqueados tanto para cada producto/servicio como para el paquete general); Complementadores en cada uno de los ecosistemas multiactores operados; Futuros usuarios y complementadores | Complementariedades no genéricas que conducen a bloqueos actuales/futuros; Externalidades de red de demanda directa e indirecta unidireccionales; Economías de escala y aprendizaje que generan desequilibrios de poder/predación; Información generada incidentalmente utilizada de manera asimétrica; Bucles de retroalimentación que afianzan a los incumbentes | Efectos de red; Efectos de cartera; Asimetría de datos => problemas de efecto de aprendizaje; Trayectorias de innovación => discriminación de facto de nuevos entrantes | Ecosistemas multiproducto y multi-actor respaldados por (potencialmente conectados); Plataformas multi-lado y mercados de atención | Inter-ecosistema; Intra-ecosistema (vertical y horizontal); Competencia de innovación | Análisis de ecosistema (arquitectura, gobernanza, modelos de negocio); identificación de posibles áreas de abuso respecto a clientes finales y complementadores; Análisis del impacto de la acción/inacción en la competencia e innovación; Consideración de gobernanza/arquitectura del ecosistema como sustituto/complemento a la regulación ex ante/post |
Fuente: Extraído de Jacobides & Lianos, 2021.
Tomar en serio los ecosistemas nos ayuda a basar nuestro trabajo en la realidad empírica. Nos lleva a centrarnos en la arquitectura del ecosistema, que puede ser diseñada y, a menudo, es establecida unilateralmente por orquestadores de ecosistemas poderosos (incluso más que la arquitectura de la industria). En particular, necesitamos considerar la gobernanza del ecosistema y los modelos de negocio que implica cada ecosistema -específicamente la monetización. Este enfoque revela problemas potenciales de manera muy clara, como lo ilustra el informe reciente de la CMA sobre publicidad digital. El análisis arquitectónico ayuda a identificar posibles áreas de abuso, no solo hacia los clientes finales, sino también hacia los complementadores. Luego, podemos comparar el impacto de la acción sobre la competencia y la innovación con el de la inacción. Dada la propensión de los ecosistemas a los efectos de red y de tipping, una reconsideración de la mecánica de la intervención regulatoria es esencial.
Los ecosistemas deben ser investigados precisamente por su potencial para impulsar el valor colectivo y sostener la innovación—y porque las prácticas anticompetitivas pueden limitar tanto la innovación que surge, como quién puede innovar. Aunque la competencia de ecosistemas hasta la fecha puede haber evolucionado sin mucha intervención regulatoria, la creciente concentración en las grandes empresas tecnológicas y el crecimiento de los incumbentes a través de fusiones, plantea preguntas que necesitamos abordar.
Por ejemplo, los actores dominantes del ecosistema pueden potencialmente aprovechar su relación con el cliente final, restringiendo unilateralmente el acceso, la elección, la innovación, o incluso la privacidad. Apple, por ejemplo, está aprovechando su nuevo sistema operativo para teléfonos, iOS14, para remodelar lo que sus socios del ecosistema pueden hacer, y continúa ejerciendo un control estricto sobre las reglas para los complementadores, desde exigir una comisión del 30%, hasta prohibir que los desarrolladores de aplicaciones tengan sistemas de pago dentro de la aplicación. Google y Facebook imponen un intercambio forzoso a precio cero para sus usuarios, lo que restringe la capacidad de estos últimos para monetizar sus datos en los mercados de datos o para proteger su privacidad. Los poderosos orquestadores, como las Big Tech, pueden monetizar el conocimiento que obtienen de los patrones de uso de los consumidores, ya sea para beneficiar directamente sus propias actividades (o aquellas que gestionan) o vendiendo información sobre los clientes y acceso a ellos a través de publicidad. También pueden obtener una ventaja injusta al entrar en mercados adyacentes, facilitados además por las oportunidades que ofrece la IA y la experimentación en tiempo real, y el financiamiento ofrecido por el mercado de capitales anticipándose a estos beneficios. Los motivos y la capacidad para ejercer tal poder dependen, a su vez, del modelo de negocio y la arquitectura y gobernanza del ecosistema. Por lo tanto, es nuestra responsabilidad articularlos y asegurarnos de que puedan ser parte de un análisis sistemático de la “falla de ecosistema”: el equivalente intelectual de la “falla de mercado”, adaptado al modo de organización actual.
“Los ecosistemas deben ser investigados precisamente por su potencial para impulsar el valor colectivo y sostener la innovación—y porque las prácticas anticompetitivas pueden limitar tanto la innovación que surge, como quién puede innovar.”
La siguiente pregunta es, entonces, ¿cómo podemos lograr esto? El primer enfoque sería emplear el marco convencional de la ley de competencia—quizás el primer paso normal para cualquier paradigma desafiado por un cambio estructural. Sin embargo, a pesar del uso del término y el deseo de abordar los problemas, en ausencia de una nueva teoría, solo podemos analizar los ecosistemas en el contexto de la definición del mercado, que inevitablemente se centra en la sustituibilidad. La métrica utilizada para medir el poder—la cuota de mercado—no aborda la competencia dentro del ecosistema ni la competencia por las rentas emergentes de las complementariedades. Si, por ejemplo, la economía mundial estuviera compuesta por solo tres empresas colosales—Apple, Google y Amazon—todas las cuales ofrecieran el espectro completo de bienes, las métricas tradicionales no encontrarían ningún defecto.
El segundo enfoque, que reconoce que necesitamos actualizar nuestra caja de herramientas, ha enfatizado el uso de enfoques ex ante para abordar los ecosistemas. Esto se ejemplifica en las propuestas de la Comisión Europea sobre las Leyes de Servicios Digitales y de Mercados Digitales, o su Regulación Plataforma a Empresa. El objetivo es identificar y prohibir un conjunto de prácticas que se consideran potencialmente dañinas para los consumidores, los miembros del ecosistema y la innovación. El desafío, por supuesto, es que, en ausencia de una comprensión clara de la arquitectura del ecosistema, de la monetización relacionada y los modelos de negocio, es difícil articular la naturaleza de la falla. (A diferencia de la UE, tales cuestiones han sido claramente abordadas por la CMA del Reino Unido, y por algunos investigadores.) Necesitamos tener una comprensión clara de la industria y la arquitectura del ecosistema, los posibles cuellos de botella y las rentas disponibles, para poder medir el incentivo y la oportunidad de abuso competitivo. También debemos considerar explícitamente los impactos de dicha regulación en la práctica.
Finalmente, un tercer enfoque es combinar la especificación ex ante de lo que debe o no debe permitirse con un marco ex post más tradicional para vigilar y remediar los problemas competitivos. En Alemania, por ejemplo, el Bundeskartellamt (“BKA”) ya ha tomado medidas correctivas contra la conducta abusiva en los ecosistemas, en su investigación sobre Facebook, y una disposición en la 10ª enmienda de la Ley de Competencia Alemana que otorga a la BKA la posibilidad de actuar contra conglomerados digitales que controlan un ecosistema digital completo que abarca varios mercados distintos, aunque esto aún no se ha implementado por completo. Varias otras autoridades nacionales están trabajando en la creación de legislación que les proporcione la capacidad de regular los ecosistemas, incluida Grecia, donde ambos fuimos miembros del comité de preparación de la ley que propuso el nuevo Artículo 2A, un enfoque novedoso que aborda el abuso de posición dominante en un ecosistema que es de suma importancia para la competencia en Grecia.
Este enfoque, detallado en nuestro reciente artículo, proporciona, creemos, una herramienta equilibrada: requiere que la autoridad de competencia explique la naturaleza de la falla del ecosistema, establezca que existe un abuso de posición dominante, y señale las prácticas en falta, al tiempo que reconoce que el poder puede residir en el nivel de un ecosistema. Para hacerlo, debe considerar tanto los modelos de negocio como la arquitectura del ecosistema en cuestión.
Regular los ecosistemas es extremadamente complicado, pero enterrar nuestras cabezas en la arena no ayuda a nadie. Las mismas dos fuerzas que impulsan el cambio económico más amplio—la digitalización y la disolución de las fronteras de la industria—han cambiado la demografía industrial y el poder, al tiempo que destacan las deficiencias de nuestro aparato regulador existente, con su enfoque en la definición del mercado. Para bien o para mal, los problemas que se espera que el derecho de competencia resuelva han cambiado. La regulación debe evolucionar con los tiempos, y necesitamos reevaluar en qué consiste el poder en los ecosistemas actuales, qué distorsiones puede potencialmente crear y cómo se puede abordar. Esta es una agenda urgente, donde se necesita investigación independiente y un debate vigoroso, ya que los riesgos son altos.
El artículo representa las opiniones de sus escritores, no necesariamente de la Universidad de Chicago, la Booth Scool of Business, o su facultad.
Michael G Jacobides es Profesor Sir Donald Gordon de Emprendimiento e Innovación y Profesor de Estrategia en la London Business School. Asesor Principal de Evolution Ltd y Asesor Académico de BCG, es el Asesor Principal en Economía Digital de la Comisión de Competencia Helénica. Su trabajo sobre ecosistemas, tecnología y arquitectura industrial se publica en las principales revistas de estrategia y en medios populares como HBR, Forbes y el FT, y ha coescrito el Documento Blanco sobre Plataformas y Ecosistemas del Foro Económico Mundial. Un orador frecuente, trabaja con empresas y consultoras en temas de estrategia, política y regulación, y fue miembro de la Comisión de Reforma de la Ley de Competencia en Grecia (2020).
Ioannis Lianos es el Presidente de la Comisión de Competencia Helénica y Profesor de Derecho y Política de Competencia Global en la Facultad de Derecho de UCL. Antes de unirse a la HCC, Lianos fue Director del Centro de Derecho, Economía y Sociedad en UCL, titular de la cátedra Vincent Wright en Sciences Po (París) y Director Académico del Centro de Derecho y Política de Competencia de los BRICS en la Escuela Superior de Economía. Ha publicado extensamente en todas las áreas de derecho y política de competencia, y su trabajo de investigación ha recibido premios internacionales (incluidos el Levehulme Trust y la Academia Francesa de Ciencias Morales y Políticas). Lianos presidió la Comisión de Reforma de la Ley de Competencia en Grecia (2020).
