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Acabo de ver la producción de HBO sobre los Ángeles Lakers y, como nos suele ocurrir a quienes nos obsesionan estos temas, no pude disfrutar la serie sin atormentarme buscando vínculos entre la historia de Jerry Buss, Magic Johnson, los Lakers y nuestro oficio, la libre competencia.
En CeCo encontré un nutrido material que logra relacionar la libre competencia y el deporte. Les dejo acá un pequeño resumen: (i) “National Collegiate Athletic Association v. Alston”; (ii) “El otro partido de Deportes Iquique: contra la ANFP ante el TDLC por las reglas del descenso”; (iii) “Caso ANFP y el ingreso de la libre competencia al fútbol”; (iv) La libre competencia en los eSports”, y (v) “Golpe mortal a la Superliga europea? El reporte del Abogado General del Tribunal de Justicia Europeo”.
Atravesamos por un momento en el que el derecho de la competencia en Colombia parece haber pasado a un segundo plano. En el último año, los abogados, economistas, académicos, funcionarios públicos, consumidores y empresarios que reconocemos en la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) y en la libre y leal competencia, los instrumentos valiosos para la sociedad y la economía, hemos visto que se habla y se discute de todo menos del asunto.
Tal vez, hoy más que nunca, sin dejar de lado las grandes discusiones técnicas, hoy más que nunca, debemos dedicar parte de nuestros esfuerzos a explicar lo básico y buscar ejemplos, anécdotas o analogías sencillas que nos permitan exponer los beneficios que puede traer la actividad empresarial en escenarios de competencia, la fragilidad de dichos procesos y la importancia de tener una autoridad técnica, independiente y fuerte que los proteja (sobre la arquitectura institucional en Colombia, ver nota del CeCo “Las Falencias de la Regulación Colombiana de Control de Concentraciones en la Economía Digital”).
Complementé la información que ofrece la serie con investigación propia. En esta columna dejo algunas reflexiones que espero sean útiles para recordar algunos de los valores que el derecho de la competencia busca proteger y, ojalá, que sirva para que terceros (empresarios, familiares, amigos, estudiantes, miembros del gobierno y otros) entiendan un poco mejor a qué nos dedicamos y así nos podamos comunicar mejor.
En 1979, Jerry Buss, el protagonista de la historia, era conocido por muchas cosas: PhD en física-química, magnate por su propio esfuerzo, genio de las inversiones inmobiliarias, jugador profesional de póker, mujeriego y “showman”, pero no por ser un hombre de deportes, ni mucho menos un modelo a seguir para atletas y fanáticos del básquetbol.
Por eso, cuando Dr. Buss compró Los Ángeles Lakers a cambio de una porción considerable de sus activos inmobiliarios (incluyendo el Edificio Chrysler en Nueva York), y más de 30 millones de dólares en efectivo, fue ridiculizado y menospreciado por los apóstoles del mundo del básquetbol, quienes lo veían como un loco magnate con un costoso juguete nuevo que seguramente rompería.
«En mi opinión, el caso de los Lakers es un gran testimonio de la materialización de muchas de las promesas de la libre empresa y la libre competencia: innovación, nuevas oportunidades para empleados y empresarios, eficiencias, crecimiento económico y excedentes (tanto para el empresario como para el consumidor). «
Lo que pocos previeron fue que su calidad de forastero (“outsider”) sería su principal ventaja y le permitiría generar las innovaciones necesarias para, no solo dominar “el juego”, sino revolucionar el negocio del básquetbol y, tal vez, la industria de los deportes para siempre (Harvard Business Review, 2013).
Las primeras innovaciones se dieron por fuera de la cancha. Buss entendía mejor que nadie que la escena cultural y social de Los Ángeles, junto con el glamour de las estrellas del espectáculo que se concentraban en la ciudad, era un activo desaprovechado que debía ser explotado en beneficio del equipo. Su visión consistía en hacer del “baloncesto un espectáculo de entretenimiento total” (Bleach Report, 2013).
Buss cambió el sistema de sonido e iluminación del estadio por equipos de alta tecnología, similares a los utilizados en los grandes espectáculos, y fue el primero en reemplazar los aburridos entretiempos por shows de primer nivel, baile profesional y bandas en vivo. También se encargó de ofrecer entradas de cortesía para miembros de la farándula e invitados especiales, quienes tenían la opción de ir al vestuario después de los partidos, conocer a las estrellas de equipo y luego dirigirse con ellos (miembros de la farándula y jugadores) al recién construido Forum Club, una discoteca de lujo dentro del estadio que rápidamente se convirtió en “un santuario VIP exclusivo para celebridades y gente influyente de Los Ángeles” (Bleach Report, 2013). Ir a un partido de Los Lakers, según reseñan los periodistas de la época, era una combinación de los Oscar, los Grammy y Studio 54 (New York Times, 2013).
El instinto de Buss como inversionista en bienes raíces también nutrió la visión de negocio de los Lakers. Empezó a tratar los asientos al nivel de la cancha como “beachfront property” (New York Times, 2021); exclusivos, costosos y muy difíciles de conseguir. Según Jeanie Buss, hija de Jerry y actual presidenta del equipo, la primera fila de asientos (conocidos como “the [Jack] Nicholson seats” en honor al fan más célebre del club) eran tan codiciados que ni siquiera el mismo Jerry Buss tenía garantizado uno (Time Magazine, 2022).
Al mismo tiempo que convirtió las sillas de primera fila en un símbolo de estatus y opulencia, Buss se aseguró de generar eficiencias para el consumidor común. En 1985 fundó Prime Ticket Network, “una red regional de deportes por cable que transmitía todos los juegos en casa de los Lakers. Buss insistió en que Prime Ticket fuera parte de un paquete de cable básico, no un paquete premium, para que los juegos de los Lakers pudieran ser vistos por la audiencia más amplia en Los Ángeles” (Shelburne, 2013).
El efecto de estas innovaciones pronto se trasladó a la cancha por dos vías. En primer lugar, la nueva fuente de ingresos, generada por estadios cada vez más llenos y mejores tratos de derechos de transmisión, le permitió mantener los contratos de las grandes estrellas del club e incorporar varias más. En segundo lugar, la mentalidad del equipo fue reconfigurada: los Lakers no solo debían ganar, sino también ofrecer un espectáculo deportivo al nivel de las expectativas.
La influencia del nuevo dueño en el juego se tradujo, por ejemplo, en la contratación de Magic Jonhson, apenas un adolescente en ese momento, por las cifra más alta de la historia de los deportes (Harvard Business Review, 2013), aun cuando el entrenador del equipo pedía otro tipo de jugador. El mandato férreo de Buss por contratar a los mejores jugadores, aún a costa de las utilidades financieras (New York Times, 2013), y exigir que los mejores jugaran, así no fuera en su posición natural, obligó al equipo de entrenadores a inventar un estilo de juego innovador, en donde los jugadores más físicos y técnicos rotaban de posición ante el asombro de los fanáticos, y la impotencia de rivales que iban destrozando semana a semana.
El estilo del “Showtime Lakers”, como se les conocía, era rápido, divertido, cool, sexy (New York Times, 2022) y, por supuesto ganador. Bajo el mando de Dr. Buss los Lakers ganaron 10 títulos de la NBA de la mano de grandes leyendas del deporte, tales como Kareem Abdul-Jabbar, Magic Johnson, Shaquille O’Neal, Kobe Bryant, y Pau Gasol.
Más allá de las anécdotas, las proezas deportivas y el crecimiento económico de los Lakers (pasó de estar valorado en 60 millones de dólares a 1.000 millones en las manos de Buss), vale la pena darle una mirada al efecto multiplicador que tuvieron sus innovaciones.
The Harvard Business Review, en un perfil sobre Dr. Buss con ocasión de su muerte en 2013, reseñó que “los innovadores [cómo Jerry Buss] combinan su ingenio y obsesión en los resultados para expandir el pastel [expand the pie], convirtiendo efectivamente a no consumidores en consumidores. En el proceso, transforman su industria, comunidad, país y, a veces, incluso el mundo” (Harvard Business Review, 2013).
Para 1979, la NBA atravesaba su peor momento y amenazaba la quiebra. El interés del público en la liga era tan bajo que los partidos de rondas de playoff no eran transmitidos en vivo y los pasaban por fuera del primetime. (Harvard Business Review, 2013). Todo esto cambió gracias a los Lakers, combinando el liderazgo de Buss desde la gradería, y de Magic Johnson en las tablas.
Paradójicamente, el primer beneficiado del éxito y popularidad de los Lakers fue precisamente su principal rival, Los Boston Celtics, comandados por Larry Bird (el otro niño maravilla de la época). La rivalidad “Lakers-Celtics” creció a niveles nunca antes vistos y pusieron a la NBA de nuevo en el centro de la escena. La CBS (cadena de televisión abierta estadounidense) centró su atención en estos dos equipos y transmitía “cabeza a cabeza los partidos de ambas escuadras todas las semanas”. La primera final entre estos equipos rompió todos los récords de sintonía con 40 millones de televidentes. (LA TIMES, 1987)
Con todo, como en su momento reseñó The New York Times, Dr Buss fue el empresario que logró que el básquetbol fuera cool de nuevo (New York Times,2013). No es exagerado afirmar que este bufón (como lo llamaban al principio) rescató al básquetbol de la quiebra (Harvard Business Review, 2013).
En 1987 los partidos de la NBA empezaron a transmitirse en China. En 1990 se jugó el primer partido de la NBA en Japón, y en 1992 la selección de Estados Unidos para los olímpicos de Barcelona, el legendario “dream team” que incluía a Magic Johnson, Larry Bird y Michael Jordan, acaparó la atención en los mencionados juegos y puso, por primera vez, al mundo entero a ver y jugar básquetbol (Olympics, 2022).
Todo esto pavimentó el camino que después recorrió Michael Jordan y los Chicago Bulls en los 90, para volver el deporte un fenómeno global. No se debe olvidar que fue precisamente el contrato de patrocinio con Jordan, y el lanzamiento de los “Air Jordan”, lo que convirtió a Nike en el líder mundial de equipamiento deportivo. El resto de la historia seguramente ya la conocen.
En 1999 el éxito de los Lakers también contribuyó, en buena medida, a que un conglomerado de empresarios invirtiera en la construcción de un nuevo estadio en el corazón de Los Ángeles (el Mítico Staples Center, hoy llamado Crypto.com arena). Esta sería la casa no solo de los Lakers, sino uno de los principales centros deportivos y de espectáculos del mundo que recibe al año más de 4 millones de visitantes, entre locales y turistas.
En mi opinión, el caso de los Lakers es un gran testimonio de la materialización de muchas de las promesas de la libre empresa y la libre competencia (ver OECD Factsheet on how competition policy affects macro-economic outcomes): innovación, nuevas oportunidades para empleados y empresarios, eficiencias, crecimiento económico y excedentes (tanto para el empresario como para el consumidor). Como se explicó anteriormente, el esfuerzo, espíritu competitivo y visión de un solo empresario generó, de manera paralela: (1) crecimiento del valor de su empresa en más de 400%, (Harvard Business Review, 2013); (2) el crecimiento de la masa de consumidores en beneficio, incluso de sus competidores, y de toda la industria; (3) innovaciones que cambiaron estructuralmente la industria deportiva; (4) Alegrías para los fanáticos; (5) inversiones en infraestructura; (6) crecimiento de empresas en industrias conexas (Shows en vivo, Reebook, Nike, CBS); y (7) oportunidades laborales adicionales, entre otros.
La historia de éxito de los Lakers y todos los beneficios que generó, se cimienta en las instituciones económicas inclusivas que estructuran la libre competencia. Nada de esto hubiera sido posible si el protagonista de la historia no hubiera tenido la libertad de decidir en qué actividad económica invertir su tiempo, su talento y sus recursos, y cambiar de oficio todas las veces que consideró necesarias para encontrar su verdadera vocación. Poco hubiera logrado Buss si la legislación vigente para aquel momento le hubiera impedido invertir en el equipo, diferenciar el precio de los asientos, crear el “Forum Club” dentro del estadio o transmitir los partidos en el paquete básico de cable.
De ahí la importancia de que en nuestra Constitución Política se consagre, por fortuna, la libertad de empresa, que nuestras instituciones la protejan y que no existan barreras de entrada regulatorias o requisitos injustificados a la actividad económica. En Colombia, en adición a los jueces, la SIC contribuye con ese objetivo, mediante el ejercicio de la abogacía de la competencia que ayuda a prevenir que otras autoridades impongan requisitos absurdos o innecesarios a la actividad empresarial (acá se pueden ver los conceptos que la SIC ha expedido).
Por otra parte, en ausencia de normas de competencia, los competidores del Dr Buss, o la misma NBA, hubieran podido implementar acuerdos o esquemas para excluirlo del mercado o arbitrar su comportamiento. Por esta razón, la labor que realiza la SIC en Colombia para educar sobre los deberes de conducta de las asociaciones y agremiaciones (ver Cartilla acá), investigar y sancionarlas cuando han restringido la competencia (ver casos de asociaciones y agremiaciones Asosubastas, Sodicom, ACOPI y ACEMI, así como la sanción a la Federación Colombiana de Futbol), y perseguir los carteles empresariales con fines exclusorios (ver Cementos I y Azúcar III), ha sido de destacada relevancia.
Para redondear estas reflexiones sobre los Lakers y el Derecho de la Competencia, esta historia nos ofrece un último capítulo revelador donde la única interacción de Jerry Buss con las autoridades de derecho de la competencia fue en el papel de demandado. Luego de posicionarse en el mercado, Buss intentó por todos los medios vetar que un equipo rival (Los Clippers) mudara su sede a Los Ángeles y compartieran el estadio. Su conducta anticompetitiva fue demandada ante los tribunales de Estados Unidos por violación de las normas y se vio forzado a dejar de obstruir el acceso al mercado. Una muestra más de que en un sistema de libre competencia, los empresarios deben ser protegidos y promovidos, pero también controlados. (Washington Post, 1982).
Todo esto, y mucho más, hace la SIC en Colombia. Con la diferencia de que su función la ha ejercido principalmente en proteger el desempeño de la competencia y la economía en sectores muchísimo más sensibles, contratación estatal, productos de primera necesidad, alimentos, salud, servicios públicos y muchos otros.
Más allá de las críticas que cada cual pueda tener sobre algunas decisiones de la autoridad, pudiendo discutir sobre las falencias en su diseño institucional, sobre los objetivos que debe perseguir y sobre el límite que debe observar en ejercicio de sus funciones, queda claro que la SIC es muy importante y hoy más que nunca debemos remarcarlo con claridad. Espero que esta historia contribuya en esa labor.
Govindarjan, V., & Srinivas, S. (9 de Julio de 2013). The Innovation Mindset in Action: Jerry Buss. Obtenido de Harvard Business Review:
Van Noll, W. (18 de Febrero de 2013). Lakers Legendary Jerry Buss and His «Rags to Riches» Story Truly One of a Kind.
Beck, H. (2018 de Febrero de 2013). The Owner Who Made the N.B.A. Cool Again.
Rosman, K. (2 de Enero de 2021). Lady of the Lakers.
Carlin, S. (7 de Marzo de 2022). The True Story Behind HBO’s Winning Time.
Sheburne, R. (18 de Febrero de 2013). Jerry Buss: A true sports visionary.
Web, S. (14 de Marzo de 2022). ‘Winning Time’: When the N.B.A. Went Pop.
Los Angeles Times. (11 de Junio de 1987). NBA CHAMPIONSHIP : LAKERS VS CELTICS : Game 4 Draws Top NBA TV Audience.
Olympics. (2022 de Septiembre de 2022). USA’s 1992 Olympics Dream Team: Basketball super galacticos .
OECD. (Octubre de 2014). Factsheet on how competition policy affects macro-economic outcomes.
Superintendencia de Industria y Comercio. (s.f.). CARTILLA SOBRE LA APLICACIÓN DE LAS NORMAS DE COMPETENCIA FRENTE A LAS ASOCIACIONES DE EMPRESAS Y ASOCIACIONES O COLEGIOS DE PROFESIONALES.
Superintendencia de Industria y Comercio. (10 de Febrero de 2017). RESOLUCIÓN No. 4191 – 10 DE FEBRERO DE 2017.
Superintendencia de Industria y Comercio. (10 de Mayo de 2016). RESOLUCION 26726 DE 2016.
Superintendencia de Industria y Comercio. (18 de Mayo de 2011). RESOLUCIÓN DE SANCIÓN 026098 DE 2011.
Superintendencia de Industria y Comercio. (30 de Agosto de 2011). RESOLUCION 46111 DE 2011.
Superintendencia de Industria y Comercio. (6 de Julio de 2020). Resolución 35072 de 2020.
Superintendencia de Industria y Comercio. (4 de Diciembre de 2008). RESOLUCIÓN DE SANCIÓN 51694 DE 2008.
Superintendencia de Industria y Comercio. (1 de Octubre de 2015). RESOLUCIÓN DE SANCIÓN 80847 DE 2015.
