Ecosistemas digitales y competencia: Día de la Competencia OCDE 2021

El pasado miércoles 24 de febrero fue el Día de la Competencia, edición 2021, organizada por la OCDE. El segundo panel trató sobre Asuntos de Competencia en Ecosistemas Digitales y acá resumimos las principales intervenciones.

En la instancia participaron Amelia Fletcher (Centre for Competition Policy, University of East Anglia), Danielle Condorelli (University of Warwick y asesor en Compass Lexecon), Daniel Crane (University of Michigan), Eugene Kandel (University of Jerusalen), Elizabeth Dubois (Centre for Law, Technology and Society, University of Ottawa) y la experta en competencia Ania Thiemann de la propia OECD, como moderadora.

El debate se centró en la definición y principales características de los ecosistemas digitales; las razones y motivos para la concentración y aumento del poder de mercado en esta industria; la explotación de sesgos del consumidor; y la necesidad de un nuevo enfoque o paradigma para remediar los problemas de competencia.

Ecosistemas digitales: efectos de red en y a lo largo de los mercados

Los negocios más exitosos en el ambiente digital se han construido como grandes conglomerados que ofrecen servicios complementarios. La integración en ecosistemas puede resultar en eficiencias significativas, reducciones de costo y mejoras a la experiencia del consumidor.

Tal como prueba la experiencia de vivir bajo la pandemia de COVID-19 -que intensificó nuestra dependencia en la tecnología- las plataformas han contribuido a la población de manera crucial en áreas tan variadas como comunicación, provisión de alimentos, productos para el hogar, o el entretenimiento.

Sin embargo, como advirtió Ania Thiemann, estos ecosistemas pueden obstaculizar la competencia. Su propia naturaleza desafía las herramientas tradicionales del derecho de competencia y “hay una impresión creciente de que las gigantes están explotando y posiblemente abusando de su posición dominante”, lo que ha aumentado la presión política sobre las agencias de competencia para intervenir rápidamente.

¿Por qué las empresas digitales evolucionan como verdaderos ecosistemas? En efecto, mirarlo como una red de interdependencias entre múltiples actores -como la analogía ecológica sugiere- sería muy acertado, de acuerdo a Amelia Fletcher.

El problema es que cuando se presentan efectos de red de la envergadura que logran las plataformas digitales, sus mercados tienen al mismo tiempo una tendencia natural a cerrarse y concentrarse (alcanzar el llamado punto de “tipping”); también una tendencia a desarrollar un poder de mercado de tipo “cuello de botella” con respecto a uno de los lados de la plataforma: “usualmente, comercios y empresas que buscan acceder a los usuarios del otro lado de la plataforma” –explicó la académica-.

Además, son ecosistemas multiproductos. Por ejemplo, la referencia a Google designa normalmente el ecosistema que conforman su buscador, su sistema operativo (Android), su correo electrónico (Gmail) y su navegador (Chrome).

Fletcher explicó que tanto factores de oferta como demanda alimentan esta tendencia. Del lado de la oferta, están obviamente las economías de escala y ámbito tanto dentro de los mercados como a través de los mercados. Es beneficioso crear una relación con el usuario por la vía de ofrecer experiencias en diseño e interoperabilidad entre servicios, dentro de un ecosistema de “jardín amurallado”, con diversos puntos de entrada para los nuevos consumidores.

También están las sinergias derivadas del uso de datos. Los datos son cruciales para entrenar y mejorar los algoritmos. Por ejemplo –citó Fletcher- el caso de los algoritmos para el reconocimiento de voz, que mejoran en precisión en la medida que cuentan con más fuentes, sea dentro del mismo mercado o en mercados distintos, proveyéndoles información.

Del lado de la demanda, para Fletcher es evidente que los efectos de red favorecerán el crecimiento de algunas plataformas. “Si me registro en Facebook, sabemos que esto atraerá a mis amigos a Facebook –esto es un efecto dentro del mercado- pero también atraerá a mis amigos a Facebook Messenger, un servicio distinto, y también podría atraer a comercios a Facebook Marketplace, otro servicio –tenemos estos efectos de red a través de los mercados-”.

Después, los usuarios evitarán cambiarse a otro ecosistema. Según explicó Fletcher, el usuario no querrá aprender nuevas contraseñas, ni aprender cómo funciona un nuevo sistema, porque ya estará familiarizado con uno de ellos, donde además todo es interoperable.

Otra de las ideas que precisó Fletcher fue que, por su propia forma de operar, estas grandes plataformas se expanden a otros mercados –incluso antes de consolidarse en su mercado de origen- para aprovechar más y mayores sinergias.

¿Por qué se expanden las plataformas?

De acuerdo a Danielle Condorelli, las gigantes tecnológicas muchas veces no se comportarían de acuerdo a la idea schumpetereana de un espiral constante de innovación –donde una nueva empresa desplaza a la anterior en razón de su impulso creativo-: “Empezamos a observar que los ecosistemas digitales no necesariamente fueron creados a través de gran innovación sino a través de la expansión a mercados cercanos”–indicó-.

Esta idea habría sido popularizada por Eisenmann, Parker y Van Alstyne (2011), quienes desarrollaron la teoría que nos permite entender el comportamiento de las plataformas digitales, de buscar complementariedad y atar productos y servicios, para ampliar su base de usuarios y así moverse al siguiente producto (concepto conocido como “platform envelopment”). En ese entonces, antes del surgimiento de las gigantes reconocidas al día de de hoy, Microsoft era el clásico ejemplo.

En un trabajo conjunto con Jorge Padilla, Condorelli ha explorado cuáles son las motivaciones para expandirse a otros mercados (ver también nota CeCo aquí). Ateniéndose a los modelos que monetizan publicidad –explicó el autor- el incentivo para expandirse es justamente la obtención de más datos, que luego serán usados y monetizados en el mercado primario de publicidad. “El margen no proviene de acumular un gran volumen de datos –eso también es importante- en realidad está buscando datos que se integran entre sí y mejoran predicciones de targeting para la publicidad, especialmente”.

Por supuesto, ésta no sería la única motivación, pero explicaría algunas de las adquisiciones que han tenido lugar entre empresas digitales, como aquellas lideradas por Google o Facebook.

Los sesgos de los consumidores contribuyen a mantener y conservar posiciones dominantes en ambientes digitales

La siguiente exposición, a cargo de Elizabeth Dubois, abordó qué factores podrían explicar que las gigantes de la tecnología conserven su poder de mercado. La profesora de la Universidad de Ottawa profundizó en cómo los costos de cambio y efectos de red retienen a los consumidores dentro de los ecosistemas.

El primer elemento mencionado por Dubois fue la sobrecarga de información que existe en el ambiente digital. Existe más información de aquella que humanamente podemos consumir, por lo mismo, como usuarios descansamos en herramientas tipo buscadores para encontrar aquello que nos es de utilidad.

Al generar un hábito, repetimos la acción porque comenzamos a confiar: “Podrías considerar el ejemplo de Youtube. Los videos pueden crearse y almacenarse en cualquier parte de internet, pero Youtube es conocido como el repositorio más grande de videos y por lo tanto es el motor de búsqueda más utilizado para videos en el mundo. Significa que los creadores de video están pensando específicamente en el ambiente de Youtube cuando crean sus videos y cuando piensan en cómo compartirlos” –indicó la académica-. Lo mismo sucede con redes sociales como Instagram o Facebook. Las empresas tienen que tomar la decisión de entrar a estas plataformas para existir en sus ambientes y llegar a más audiencias.

Por otra parte –destacó Dubois- diferentes algoritmos son utilizados por las plataformas para priorizar contenido que llega a nuestros dispositivos: “Estos algoritmos apuntan, capitalizan y exacerban sesgos conductuales”.

Por ejemplo, sesgos de confirmación (tendemos a poner más atención a información que confirme nuestras creencias preexistentes), la tendencia a preferir contenido vistoso y breve por sobre textos largos y planos, a preferir contenido que se muestra primero en una lista antes que recorrer todo un sitio o a clicar páginas subsecuentes.

Estos sesgos –indicó la expositora- combinados con algoritmos pueden dar lugar al efecto “filtro burbuja” (filter bubble). La persona es alimentada con información que ya ha encontrado, y termina consumiendo la misma información una y otra vez. Y aunque existe vasta literatura sobre cómo esta personalización puede contribuir a la polarización política, estos mismos sesgos pueden ser utilizados para forzar a las personas a permanecer en la plataforma tanto tiempo sea posible o incluso para sugerir decisiones de compra.

También Dubois se refirió a otro efecto del mundo digital, el de la “cámara de eco”. Cuando el usuario interactúa en una plataforma o red social, envía información “al exterior”, lo que vuelve más probable que reciba similar información de vuelta. Nuevamente el consumidor termina viendo material similar en sus dispositivos, pero en este caso la “cámara de eco” toma en cuenta las decisiones personales del individuo en su respectivo ecosistema.

De acuerdo a la investigadora, al menos respecto a información política, “personas que tienen acceso a múltiples y diferentes medios sociales son significativamente más propensos a evitar las cámaras de eco respecto de personas que no”. Estás personas se encontrarían mejor equipadas para identificar nueva información, para leer información con la cual se está en desacuerdo, y corroborar los hechos presentados. Trasladado al mundo económico –indicó Dubois- mayores opciones y fuentes de información permitirán una decisión más responsable para el consumidor.

La ventaja de la plataforma incumbente

Fletcher volvió sobre la idea de la expansión del ecosistema de las plataformas a mercados vecinos, también citada por Condorelli. Para la académica, a las incumbentes esto les es mucho más fácil que a una empresa totalmente nueva, incluso si ésta cuenta con un excelente producto.

Y aunque la expansión de las grandes compañías a otros mercados podría ser procompetitiva, en términos de innovación del gran ecosistema, Fletcher señaló que hay que tener en cuenta que esta expansión podría darse a costa de una pérdida de innovación aún mayor. La expansión del ecosistema muchas veces estaría neutralizando una amenaza, a actores que potencialmente podrían desafiar el poder de las incumbentes no solo en el nuevo mercado, sino también en el mercado originario de la gran plataforma.

Esto significa, para la académica, que -aunque existe un riesgo de sacrificar eficiencias o efectos procompetitivos de corto plazo- el bajo nivel de entrada en estos mercados nucleares por parte de nuevos actores, que no pertenezcan a ningún ecosistema, sigue siendo una preocupación legítima para las autoridades y justifica las propuestas de regulación ex ante, como aquellas que se discuten en Europa (ver nota CeCo aquí) y Reino Unido (ver nota CeCo aquí).

De acuerdo a Fletcher, justamente la imposibilidad de solucionar los problemas de competencia que han surgido con las grandes plataformas es lo que llevó a Europa y Reino Unido a las propuestas regulatorias que hoy en día se debaten.

Eficiencias estáticas versus eficiencias dinámicas

Eugene Kandel abordó el problema de las disyuntivas (o trade-off) que las autoridades deben enfrentar al analizar el comportamiento de las grandes firmas digitales, entre ponderar eficiencias estáticas y dinámicas.

El economista ilustró lo complejo de estas decisiones a través del ejemplo de la contratación de profesionales por parte de estas grandes empresas tecnológicas en Israel.

Por una parte -asumiendo que los datos y los ingenieros son inputs complementarios-, si las empresas tienen buenos datos, los ingenieros serán más productivos, la empresa obtendrá ganancias de ello y, por lo mismo, podrá pagar más a sus trabajadores: “Si puede pagar más, atraerá más ingenieros, y entonces, podrá recolectar más datos y luego puede pagarles más”. Esto se traduce en una diferencia de sueldos entre los profesionales contratados por las grandes multinacionales y las empresas de menor tamaño nacionales. El efecto entonces podría ser uno de monopolización.

Al mismo tiempo, si se mira al ecosistema, tiene un efecto muy positivo. Sus ejecutivos tienen buena educación y están mejor preparados que el resto. Si dejan la compañía o deciden formar sus propias startups, normalmente llegarán a productos más novedosos.

De acuerdo a Ania Thiemann, la moderadora del evento, este trade-off justamente explica el hecho de que reguladores y agencias no hayan tomado la iniciativa para intervenir la industria digital o a las gigantes tecnológicas en la década pasada. “Estos mercados eran muy activos, energéticos y parecen muy innovadores”, por lo que el temor a detener este espiral creativo y asfixiar la competencia llevó a rehuir la intervención.

La necesidad de un nuevo enfoque: competencia entre sistemas y no entre productos o servicios

De acuerdo a Daniel Crane, para pensar esto desde la perspectiva de la caja de herramientas regulatorias actuales, un punto de partida siempre será si acaso existe poder de mercado, que es el concepto crucial del análisis de derecho de competencia.

Y para ello, convencionalmente la pregunta será si dos o más bienes o servicios son sustitutos, si son parte del mismo mercado relevante. Según el académico, este método funciona muy bien en industrias tradicionales, tipo brick-and-mortar, pero no así para la competencia entre ecosistemas.

Para ilustrar el punto, Crane se refirió a la batalla entre Amazon y Apple en los libros electrónicos (o e-books). Se trataba de una competencia a nivel de ecosistemas, que incluía libros digitales, tablets y E-readers. Uno podía analizar esta dinámica bajo el enfoque de la sustitución –p. ej. Apple vendía Ipad y Amazon vendía Kindle-, pero la competencia real no era esa.

De acuerdo a Crane, “La competencia real entre Apple y Amazon era que Amazon quería conservar la distribución retail, que es su negocio principal, como la propuesta de valor, como la propuesta esencial de su ecosistema, mientras que Apple quería transformar la distribución retail como una commodity y transferir el valor al negocio principal de Apple, que eran el producto, el dispositivo”. Para el profesor de Michigan, eran competidores feroces, y su rivalidad configuró estos ecosistemas, sin tener que compararse en términos de sustitución.

Para Crane, el verdadero desafío de la política de competencia contemporánea es entender la verdadera dinámica de la competencia de las plataformas digitales. De acuerdo al profesor, deben crearse todavía las herramientas que permitan entender esta rivalidad económica, sin tener que hacer referencia a sustitución “y todavía tenemos un largo camino para llegar a eso”.

Explorando remedios

De acuerdo a Fletcher, justamente la imposibilidad de solucionar los problemas de competencia que han surgido con las grandes plataformas es lo que llevó a Europa y Reino Unido a las propuestas regulatorias que hoy en día se debaten y que citamos previamente.

El acento de estas propuestas estaría puesto en asegurar la contestabilidad, algo bien encaminado, según la académica, para no limitar la intervención a situaciones puntuales y estratégicas de abuso de posición de mercado, en los términos del derecho de competencia. Sin embargo, estas herramientas tendrían que ser refinadas –según Fletcher- puesto que las obligaciones están planteadas en términos que podrían ser muy rígidos y evitar el tipo de “fluidez continua” que debe prevalecer en los ambientes digitales.

Al final del debate, los panelistas también dieron cuenta de perspectivas contrapuestas. Kandel, por ejemplo, indicó que estas nuevas plataformas eran problemáticas debido al tamaño que habrían alcanzado –y que el mismo ejemplo de Crane, de la competencia entre Apple y Amazon probaría el punto- ya que la victoria de una sola compañía define el modelo de una industria completa.

Además, según el economista, estas compañías tendrían características similares al de monopolios naturales “recolectar datos, tal como transmitir electricidad, tiene claras economías de escala. No queremos tener veinte diferentes instituciones recolectando nuestros mismos datos, exactamente la misma información, sería engorrosamente ineficiente”. Lo mismo sucedería con las plataformas tipo marketplaces, donde el remedio estaría en prevenir situaciones de cierre vertical.

Daniel Crane, en cambio, señaló que todavía siquiera hemos entendido correctamente la dinámica de competencia de estos grandes ecosistemas. Todavía faltaría identificar las preguntas correctas. Crane subrayó también la necesidad de prestar atención a cuáles son las instituciones que deben diseñar estas reglas –si acaso organizaciones internacionales, las cortes, agencias administrativas-, pregunta que puede ser tan relevante como la pregunta por las reglas pertinentes.

Danielle Condorelli, por su parte, indicó que hay que mantenerse abiertos: “Para mí tiene sentido mirar alguna forma de regulación ex ante y algunas reglas que puedan imponerse. De alguna forma, incluso la política y el derecho de competencia se trata de decidir cómo regular el mercado, sea que lo hagas de una manera más o menos vaga, creo que hay trade-offs. Entonces doy la bienvenida –allí donde sea posible y donde se haya hecho una evaluación de daños potenciales y beneficios potenciales- si acaso reglas que prevengan el empaquetamiento, por ejemplo”.

Video del seminario:

Virtual OECD Competition Day. Video panel II “Competition Issues in Digital Ecosystems” (24 de febrero, 2021):

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