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Cuando pensamos en competencia económica, rara vez evocamos mitología de titanes y dioses. Pero ¿y si los relatos de Urano, Cronos y Zeus no fueran solo fantasías antiguas, sino espejos de los mercados modernos? ¿Y si los mitos pudieran enseñarnos sobre el poder, la innovación y la fragilidad de la competencia?
Este texto es una invitación a recorrer el mundo de la competencia económica desde una perspectiva distinta: la de las historias que nos han acompañado por siglos. En tiempos de la economía digital, mirar hacia atrás puede ser una forma de entender mejor el presente.
Imaginemos una pequeña empresa que apenas comienza. No tiene muchos clientes ni grandes ingresos, pero posee una idea brillante. Es lo que los especialistas llaman un competidor naciente: una chispa que, si se le permite crecer, podría encender una revolución en el mercado (ver OCDE, 2021).
Pero los titanes no siempre esperan. A veces, apagan esa chispa antes de que se convierta en fuego. ¿Es justo? ¿Es legal? ¿Qué consecuencias tiene para el mercado y para nosotros, los consumidores?
“En ambos casos, la COFECE seleccionó la teoría del daño más adecuada según la certeza de competencia futura: pérdida de competencia futura cuando esta era inminente y predecible, y pérdida de innovación cuando dependía del comportamiento estratégico del adquirente. Así, lecciones aprendidas por COFECE pueden servir como guía para enfrentar los desafíos de la competencia en mercados digitales”.
En la mitología griega, Urano (el cielo) y Gea (la tierra) engendraron a los titanes. Pero Urano, temeroso de ser destronado por ellos, decidió esconderlos bajo tierra. Cronos, uno de ellos, logró liberarse con ayuda de su madre y derrocó a su padre. Así comenzó la Edad de Oro, una época de prosperidad. Pero Cronos, al igual que su padre, empezó a temer a sus propios hijos y decidió comérselos. Rea, su esposa, logró salvar a Zeus, quien más tarde lo derrotaría.
Esta historia, aunque fantástica, refleja algo muy real en los mercados: la competencia dinámica —ese ciclo de destrucción creativa donde lo nuevo reemplaza a lo viejo– es el motor de la innovación. Sin ella, los mercados se estancan, los precios suben, y las ideas mueren antes de nacer. Cronos fue un competidor naciente que creció y desplazó al monopolio (Urano). Luego, él mismo se convirtió en monopolio y trató de evitar que sus propios hijos lo reemplazaran. ¿Les suena familiar?
Gea y Rea, las madres que ayudan a sus hijos a sobrevivir, son como las autoridades de competencia: instituciones que intervienen para evitar que los monopolios posterguen indefinidamente el progreso que mejorará la vida de los consumidores.
Esta preocupación no es meramente mitológica, sino real. En la década de 1930, Bell, el monopolio de telefonía en Estados Unidos, inventó la cinta magnética. Pero decidió ocultarla durante 60 años por miedo a que sus clientes prefirieran enviar grabaciones por correo en lugar de usar su servicio telefónico (Clark, 1993). En ese tiempo, la esperanza de vida era de apenas 58 años para los hombres (SSA, 2025). Es decir, toda una generación nació y murió sin acceso a una tecnología que ya existía, simplemente porque un monopolio decidió esconderla, como lo hizo Urano con sus hijos.
En la economía digital, vemos cómo grandes empresas adquieren a empresas pequeñas que podrían convertirse en amenazas. Aunque estas adquisiciones suelen presentarse como movimientos estratégicos, también pueden frenar la innovación y limitar las opciones para los consumidores.
Esta preocupación no es meramente teórica, ni del pasado: en los últimos años, autoridades de competencia en Estados Unidos y Europa han intensificado el escrutinio sobre adquisiciones de empresas tecnológicas que, aunque pequeñas en el momento de la compra, tenían el potencial de convertirse en competidores relevantes. Casos como Facebook/Instagram, Google/Fitbit o Visa/Plaid han puesto sobre la mesa la dificultad de anticipar los efectos de largo plazo en mercados altamente dinámicos. Además, este escrutinio ya se vive en América Latina, como lo demuestran los casos de Uber/Cornershop y Dark Stores en Chile.
El debate sobre las adquisiciones de empresas nacientes y el análisis de casos ha tenido lugar tanto en el ámbito académico (ver Penfield & Pallman, 2020; Melamed, 2022), como en foros internacionales con autoridades de competencia y profesionales del sector(ver OCDE, 2021, CPI, 2022). En CeCo, también se han elaborado varias notas cubriendo artículos o exposiciones de expertos en la materia, como artículos de Hemphill, Wu y Salop, una exposición de Massimo Motta o un panel de expertos realizado por la ABA, entre otros.
Cuando una empresa grande adquiere a una pequeña, las autoridades de competencia deben plantear teorías del daño: ¿Qué pasaría si no se realiza la adquisición? ¿Cómo afectaría eso al mercado? ¿Qué efectos negativos surgirían si se permite? (Zenger & Walker). Para responder, se ha entablado un debate entre dos teorías del daño: una que se enfoca en la pérdida de competencia futura y otra que prioriza la pérdida de innovación (Ezrielev, 2022).
El uso de estas teorías del daño no es nuevo, sino que han sido utilizadas por autoridades de competencia en mercados tradicionales, como lo demuestra la experiencia de la Comisión Federal de Competencia Económica (COFECE), autoridad de competencia de México.
Esta primera teoría se aplica cuando hay una alta probabilidad de que la empresa adquirida se convierta pronto en un competidor directo. Es útil cuando el mercado evoluciona de forma predecible y la competencia entre las partes es inminente.
Caso: SEPSA y el puerto de Veracruz. En 2016, la Administración Portuaria Integral de Veracruz lanzó una licitación para construir y operar una terminal de granel mineral. SEPSA, que ya controlaba más del 50% de la superficie del puerto, solicitó participar. La COFECE negó́ su solicitud porque, de ganar, SEPSA impediría la entrada de nuevos competidores y concentraría más del 75% de la superficie del puerto, reduciendo incentivos para mejorar precios o calidad. Este caso ejemplifica la teoría de pérdida de competencia futura: la adquisición eliminaría una competencia directa, predecible e inminente.
Esta segunda teoría se aplica cuando la competencia entre las partes es más lejana en el tiempo, el mercado evoluciona de forma impredecible y la innovación es clave para el proceso competitivo.
Caso: SERSI y la distribución de gas natural. En 2014, la Comisión Reguladora de Energía licitó un permiso para distribuir gas natural en el noroeste del país. SERSI, parte de Grupo Alerta (dominante en gas LP), quiso participar. La COFECE negó su solicitud porque, de ganar, SERSI desplegaría la red de forma estratégica para proteger su negocio de gas LP, evitando cubrir zonas donde ya tenía muchos clientes. En cambio, otro competidor desplegaría la red donde fuera más rentable. Este caso ejemplifica la teoría de pérdida de innovación: la adquisición afectaría el proceso innovador que permite a los consumidores acceder a mejores tecnologías.
En ambos casos, la COFECE seleccionó la teoría del daño más adecuada según la certeza de competencia futura: pérdida de competencia futura cuando esta era inminente y predecible, y pérdida de innovación cuando dependía del comportamiento estratégico del adquirente. Así, lecciones aprendidas por COFECE pueden servir como guía para enfrentar los desafíos de la competencia en mercados digitales.
Estas historias, tanto mitológicas como reales, nos enseñan que el pasado puede iluminar el presente, que entender cómo se ha protegido la competencia en mercados tradicionales nos ayuda a enfrentar los desafíos de la economía digital, y que detrás de cada empresa, cada innovación y cada decisión de autoridades de competencia, hay una historia que vale la pena contar. Y a veces, esa historia comienza con titanes.
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