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Dos operaciones de concentración en industrias muy distintas —combustibles y agua embotellada— ponen en primer plano la misma pregunta: ¿Cuánto poder competitivo se concentra cuando se controlan los canales de distribución? Esta nota reflexiona sobre dos operaciones en las cuales los compradores cuentan con la capacidad para moldear el trayecto efectivo que realiza el consumidor hasta la compra del producto (canal), y cómo ello puede influenciar el análisis competitivo que le corresponde hacer a la autoridad en el marco del régimen de control preventivo de operaciones de concentración.
Desde la entrada en vigor de la Ley N.º 31112 en junio de 2021, el control preventivo de fusiones del Indecopi ha ido acumulando masa crítica y cierta rutina institucional. Hasta el 18 de junio de 2025, se tramitaron 73 notificaciones: 57 autorizadas sin condiciones, 4 con condiciones, 1 denegada, 6 en evaluación y 5 desistidas (para más información ver: Observatorio de Concentraciones Perú de CeCo). En términos de eficiencia procesal, la propia autoridad reportó que, en lo que va del año, resolvió nueve casos con un promedio de 25 días hábiles, 5 días por debajo del plazo legal. Ese desempeño llega acompañado de un esfuerzo de predictibilidad regulatoria: lineamientos, guías y cartillas que ordenan criterios, reduciendo la incertidumbre para los agentes económicos.
Ahora bien, los promedios no agotan la película. La operación Primax–Terpel ilustra que hay casos que piden otro pulso. Esta operación fue comunicada en junio de 2024 y la autorización condicionada llegó recién a finales de julio de 2025. Este tiempo extra puede ser un riesgo para la confianza de la autoridad, pues corre el peligro de ser leído no solo como el resultado de la complejidad del caso, si no como una señal de alerta para el sector privado: en un régimen que reporta promedios de 25 días, un expediente que toma más de un año puede afectar planes de inversión, y alimenta la percepción de que el Indecopi concentra un poder cuyo ejercicio (decisiones y tiempos) debe blindarse frente a presiones y usos discrecionales (ver columna de Alejandro Falla en El Comercio). El antídoto a esto no es “apurar por apurar”, sino hacer visible el proceso a través de hitos públicos, cronogramas razonados, motivaciones robustas y establecer criterios claros para los remedios estructurales y conductuales, junto con salvaguardas institucionales en designaciones.
Con ese telón de fondo, no es posible anticipar con precisión el tiempo que tomará la decisión sobre la operación Gloria–San Mateo, la cual fue ingresada el pasado 2 de agosto de 2025. Lo que sí es razonable, es prever que Indecopi realice nuevamente un examen particularmente riguroso. Esto por la relevancia del Grupo Gloria en el mercado de alimentos y bebidas (tanto en Perú, como en la región), y porque además dicha entidad ya participaba en el mercado del agua embotellada vía Pura Vida. Este solapamiento horizontal puede activar preguntas sobre acumulación de poder de mercado o debilitamiento de la presión competitiva —en especial en aguas minerales— que exceden una simple verificación de umbrales. De ahí que, más que mirar el reloj, conviene mirar dónde realmente se juega la competencia: el canal (rutas, reposición, lineal), lo que analizamos en las secciones siguientes.
Como mencionamos anteriormente, el pasado 31 de julio de 2025, la Comisión de Defensa de la Libre Competencia (“CLC”) del Indecopi autorizó con condiciones la compra de 122 estaciones de Terpel por parte de Primax. La decisión no se explicó solo en términos de cuotas agregadas: el foco estuvo en la presión competitiva local y en la capacidad real de los consumidores para cambiar de proveedor. Allí donde el mapa de estaciones sugería un riesgo de concentración —los distritos Chorrillos, San Miguel, Rímac y Comas, ubicados en la ciudad de Lima— la autoridad optó por una mezcla de remedios estructurales (desinversión de cuatro estaciones) y conductuales (restricciones por diez años para evitar reconstruir vínculos verticales vía exclusividades u otras cláusulas de cierre suave).
En el caso del remedio estructural, la decisión de la autoridad revela la atención puesta sobre el canal de comercialización, que en el sector de combustibles se materializa en el momento de venta directa de combustible al consumidor final. Por otro lado, el remedio conductual, termina de garantizar que Primax no pueda reconstruir poder local amarrando estaciones de servicios (propias o de terceros) con exclusividades de abanderamiento o suministro mayorista.
Para la operación de Gloria-San Mateo, podemos anticipar que se pondrá una atención similar sobre sobre los puntos de venta que Grupo Gloria adquiera por parte de San Mateo. Esta se trata de una operación de concentración que debe notificarse y que quedará sujeta a condiciones suspensivas, incluida la aprobación de la CLC. A diferencia del sector combustibles, como era el caso de Primax–Terpel, donde la cercanía geográfica entre estaciones es lo que define la intensidad en la competencia, en el mercado de bebidas la rivalidad se juega en el posicionamiento físico e intangible de la marca. Esto incluye espacio en góndola, velocidad de reposición, promociones y las rutas distribución que conectan plantas con puntos de venta. Aun sin adelantar resultados, el examen que viene estará obligado a mirar esa infraestructura comercial con lupa.
Más allá de las particularidades, ambos casos comparten una intuición general: la distribución no es una “externalidad” logística, sino un activo estratégico que, integrado a una cartera amplia, puede transformarse en un cuello de botella para los rivales , y si ese cuello de botella existe o puede construirse con poca fricción, la discusión ya no es solo cuánto crece la cuota, sino cómo podría cerrarse el canal de forma sutil (esto también se ha discutido en mercados digitales, ver nota CeCo: “La logística como posible barrera a la competencia de los marketplaces en México”).
Llamamos “poder de canal” a la capacidad de una empresa para moldear en su favor las reglas de acceso del consumidor al producto: quién entra, dónde se exhibe, con qué frecuencia se repone, en qué condiciones se promueve y a qué costo. Aun tratándose de una operación horizontal, el aumento de escala y portafolio puede habilitar conductas exclusorias de canal sin integración vertical: con mayor poder de negociación frente a estaciones de servicio o retailers se vuelven más probables exclusividades, bundles promocionales y planogramas rígidos, y además puede priorizarse capacidad logística propia o contratada (rutas, reposición, activaciones) de forma que eleve los costos de acceso de rivales.
Visto así, no sorprende que en el caso de Primax-Terpel la CLC le pusiera tanta atención a la dimensión territorial, como a las cláusulas que podrían reconstruir el problema tras la desinversión; y, por contraste, que en Gloria-San Mateo el énfasis razonable sería cómo coordinar capacidad logística y trade marketing sin expulsar competidores del estante, no por precio o calidad, sino por falta de acceso equivalente en el canal.
El riesgo más significativo, entonces, es el cierre de canal para el competidor: exclusividades explícitas o de facto que hacen que un tercero, aun competitivo, no consiga un lugar razonable para disputar demanda. En el retail moderno esto se puede ver en los planogramas (planos de estantería que dice qué producto va dónde, frentes, altura, señalización, etc.), a través de cupos de promoción que se asignan con prioridad, o en descuentos cruzados que condicionan visibilidad. En el canal tradicional, se siente cuando rutas y frecuencias de reparto dejan a ciertos actores sistemáticamente sub-atendidos. Hay también un riesgo blando —menos visible pero efectivo— que es el paralelismo oligopólico: si tras la operación quedan muy pocos rivales independientes en una zona, los incentivos a seguirse el paso, sin necesidad de acuerdos, aumentan.
Ahora bien, el hecho de que estos riesgos existan no implica que la ampliación de escala y portafolio sea problemática. La otra cara es la mayor eficiencia gracias a las economías de escala: cargas mejor balanceadas, menos viajes en vacío, mejor rendimiento de las plantas, menores costos de transacción con clientes grandes, y potencialmente más innovación (envases más sostenibles, pagos más fluidos en estación, trazabilidad en tiempo real). La clave desde la perspectiva de política pública está en distinguir eficiencias verificables y transferibles al consumidor de prácticas que simplemente cambian la distribución del excedente hacia el adquiriente sin crear valor neto. No alcanza con anunciarlas: hay que demostrarlas, cuantificarlas y explicar por qué no serían replicables por un rival bien gestionado.
El remedio aplicado en Primax–Terpel ofrece una hoja de ruta concreta: desinvertir en los puntos donde la competencia quedaba “débil” y prohibir por 10 años las exclusividades (de marca o suministro) que podrían volver a cerrar el canal. Esa arquitectura combinada —estructura más conducta— es útil cuando la preocupación es territorial y de canal.
Trasladado al caso de Gloria–San Mateo, la lógica es parecida pero el mecanismo es distinto. No hay “estaciones” en donde desinvertir, pero sí podría haber activos o rutas cuya separación mantenga viva una competencia independiente en plazas críticas. Donde la competencia se juega en góndolas, los remedios en este caso pueden incluir obligaciones de acceso no discriminatorio a slots de exhibición o, como mínimo, restricciones a bundles promocionales que condicionen el acceso de terceros a visibilidad o promociones conjuntas (estos bundles pueden imponer una situación donde quien no acepta el paquete queda sin lugar ni promoción, y eso desalienta la entrada). Nada de esto es novedoso en abstracto; lo desafiante es calibrarlo para que no esterilice las eficiencias legítimas de coordinar un canal más grande y mejor organizado.
En todos los casos, la efectividad del remedio depende del monitoreo. Si la preocupación es el cierre de canal, las métricas también deben ser de canal: share of shelf, fill rate, OSA (on-shelf availability), frecuencia de reposición, tiempos de ciclo de pedido a entrega y, en combustibles, densidad competitiva por radio y elasticidad de desvío real de consumidores. Sin un tablero así, la discusión se vuelve retórica y los compromisos, meras promesas.
Para que el análisis sea convincente, conviene ordenar la evaluación en tres puntos principales. Primero, el mapa competitivo: definir bien los mercados relevantes (aguas mineral, purificada, premium), medir concentración por plaza y observar las elasticidades cruzadas entre marcas que hoy compiten de verdad por la misma canasta. Segundo, el canal: cómo se asigna el espacio en góndola, qué reglas reales gobiernan la reposición, qué contratos marco —y con qué cláusulas— pasarán a manos del adquirente, y cómo se reparten promociones y activaciones en el retail moderno y en el tradicional. Tercero, las eficiencias: qué ahorros se proyectan en rutas, capacidad y compras, qué parte de ese ahorro puede aterrizar en precios o en calidad de servicio y bajo qué compromisos medibles se garantizaría el traslado.
Si en ese recorrido aparecen zonas con señales de cierre o un debilitamiento claro de la presión competitiva, la conversación sobre remedios debiera ser pronta y quirúrgica: desinversiones puntuales de activos donde corresponda, cláusulas anti-exclusividad donde se detecten riesgos de cierre blando y, si el cuello de botella fuera un programa de fidelidad o una plataforma logística, obligaciones de acceso abierto con reglas claras y verificables.
Lo que une a las operaciones Primax–Terpel y Gloria–San Mateo es más una lección de método, que una coincidencia temporal: cuando el problema es de canal, las métricas y los remedios también deben ser de canal. La autoridad ya mostró que puede intervenir con precisión cuando la concentración se vuelve peligrosa en territorios específicos y que puede blindar, con restricciones de largo aliento, contra reconstrucciones del problema. El desafío ahora es trasladar esa fina artesanía regulatoria a un mercado donde la competencia se juega en centímetros de góndola, en rutas de reparto y en la disciplina silenciosa de la reposición. Si se logra distinguir la eficiencia genuina del cierre sutil, y se diseñan remedios que sostengan la rivalidad sin asfixiar la escala, la política de competencia habrá hecho lo que promete: proteger el proceso competitivo y no a un competidor en particular.
