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En un reciente podcast CeCo, Ioaninis Lianos se refirió a la importancia de analizar ciertos problemas de competencia relacionados a los mercados digitales, mediante el concepto de “ecosistema”. Para hurgar en esa idea, en esta nota se revisa un artículo publicado el 2021 por Lianos y M Michael Jacobides, titulado “Ecosystems and competition law in theory and practice”, publicado en la revista Industrial and Corporate Change de Oxford Academic.
En su artículo, Jacobides y Lianos argumentan que debemos cambiar parte del andamiaje teórico del derecho de competencia. Esto, pues estaríamos en un mundo nuevo, en el cual, durante los 2010’s, las cinco empresas con mayor capitalización de mercado ya no son las industriales y financieras, sino que las tecnológicas (Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft).
Este nuevo mundo viene de la mano con varios desafíos. Primero, como los autores enfatizan, este mundo se caracteriza por la preponderancia del customer lock-in (“dependencia del cliente”), término que se refiere a situaciones en las que los clientes no pueden reemplazar a su proveedor sin incurrir en costos sustanciales. A este respecto, los autores señalan que las características de los mercados digitales (como efectos de red o bajos costos variables y altos costos fijos), hacen que estos sean tendientes a la saturación (tipping point), y a generar customer lock-in, tanto para los clientes como los “complementadores” (i.e., empresas que venden un bien o servicio que complementa el bien o servicio de otra empresa, como Tinder respecto de Google Play Store).
Segundo, los gigantes tecnológicos orquestan ecosistemas de múltiples actores que les permiten presionar a sus complementadores, generalmente alrededor de su plataforma digital nuclear (p. ej., un sistema operativo, como iOS o Google Android; o una tienda de aplicaciones, como App Store o Google Play). Así, en tanto orquestadores, estas plataformas son puntos nodales y difíciles de reemplazar. Lo anterior se presta para que ellas exploten los cuellos de botella que emergen en esas arquitecturas industriales.
Como veremos más abajo, ello hace posibles prácticas anticompetitivas que, según los autores, difícilmente son percibidas bajo las teorías del daño vigentes. Lo anterior, entre otras razones, porque aquí “el campo” de la competencia no es solo un mercado relevante de producto, sino que un ecosistema de productos complementarios.
Frente a ello, Jacobides y Lianos resaltan que se han alzado varias voces que claman por nuevas herramientas analíticas. Haciendo eco de dichos llamados, los autores tratan de construir el concepto de ecosistema para lidiar con dichas falencias.
El concepto de ecosistema no es enteramente nuevo (ver nota CeCo “Ecosistemas digitales y competencia: Día de la Competencia OCDE 2021”). Como señalan los autores, ya en caso Google Android la Comisión Europea se refirió a él (sobre cómo terminó el caso, ver nota CeCo “Caso Google Android: la mirada del Tribunal General sobre el test del competidor eficiente”). En efecto, en dicho caso la Comisión notó que si alguien decidiera competir con Google Play Store debería “llevar adelante inversiones sustanciales para replicar todo el ecosistema de Google”.
De este modo, sin perjuicio de que el concepto de ecosistema ha sido utilizado con anterioridad, los autores buscan precisarlo para hacerlo más operativo en la práctica. A este respecto, señalan que dicho concepto busca reflejar el surgimiento de ambientes de negocios que están marcados por su modularidad en la producción (esto es, hay varias partes que, cuando son combinadas, forman un todo complejo), co-evolución, complejidad en la toma de decisiones, y por una innovación que debe ser coordinada entre distintas jerarquías, mercados e industrias.
Ante ese contexto, los ecosistemas serían comunidades de empresas que: colectivamente producen bienes, servicios o soluciones (y, en este sentido, colaboran entre sí); co-evolucionan sus productos bajo una visión común; deben lidiar con complementariedades que son únicas o modulares (lo que requiere de la creación de una estructura específica de relaciones para crear valor); y se enfocan en la creación de consumer lock-in.
Como se puede ver, la definición no es simple. Es más, cuando los autores deciden precisarla aún más, distinguen entre ecosistemas multi-actor y ecosistemas multi-producto. Los primeros consisten en grupos de empresas independientes que colaboran mediante complementariedades no genéricas (es decir, complementariedades que requieren de la creación de una estructura de relaciones específicas) para la provisión de un bien o servicio colectivamente producido, o la provisión de un conjunto de bienes o servicios. Por otro lado, los ecosistemas multi-producto, son grupos de bienes y servicios complementarios que forman un conjunto que puede ser utilizado por el consumidor final y que, colectivamente, pueden crear customer lock-in.
Las Big Tech se caracterizarían por hacer uso, simultáneamente, de ambos tipos de ecosistemas (multi-actor y multi-producto). Esto se puede ver en el siguiente esquema que muestra el ecosistema multi-producto de Apple, cuyas categorías de productos están resaltadas en la línea horizontal inferior (p. ej., apps de búsqueda, música, navegadores y mapas). A su vez, el esquema también muestra el carácter multi-actor del ecosistema, para ciertas categorías de producto, por ejemplo, en apps de música y mapas (en que terceros compiten con Apple Music y Apple Maps, respectivamente).
Tabla 1: ecosistemas multi-actor y multi-producto de Apple
Fuente: Jacobides, Bruncko y Langen 2020, p. 25.
A este respecto, los autores destacan que gran parte de la literatura considera que los ecosistemas a menudo se basan en plataformas. Con todo, recalcan que ecosistemas y plataformas no son lo mismo. Ello, pues mientras las plataformas proveen los cimientos tecnológicos para la red de interacciones que definen a un ecosistema, este último se refiere a las relaciones inter-organizacionales entre las empresas que intervienen en él.
Finalmente, otra parte importante de este puzle conceptual son los orquestadores de las plataformas. Estos son entidades que guían los ecosistemas y deciden las reglas de interacción entre sus distintas partes: quien hace qué, las condiciones para participar, y la estructura de gobernanza corporativa. Un caso de aquello sería, por ejemplo, Google respecto de los desarrolladores de plataformas que existen en su Play Store. En estos se concentra gran parte del poder de los ecosistemas, como veremos.
Jacobides y Lianos destacan que existe competencia tanto entre los ecosistemas como dentro de ellos. A este respecto, en cuanto a la primera posibilidad, destacan que los ecosistemas a menudo compiten entre sí, como Apple y Android cuando buscan convencer a potenciales compradores de usar su respectivo sistema operativo de teléfono. Tal competencia inter-ecosistema enfatiza la sustitubilidad, generalmente entre ecosistemas multi-producto.
Dicho aquello, las Big Tech se acomodan entre sí en la misma medida que compiten. En esa línea, cada una de dichas empresas tiene su propio modelo, y no compiten directamente entre sí, siendo común que muchas de estas empresas traten de crear su propio mercado antes que competir en segmentos ya existentes, cuestión que en parte se explica porque muchos mercados digitales son escasamente desafiables. Jacobides y Lianos señalan como un ejemplo de este “acomodo” entre ecosistemas el hecho de que Google le paga diez mil millones de dólares al año a Apple para ser el buscador default en Safari (que, de hecho, es uno de los acuerdos reprochados en la reciente sentencia dictada contra Google en EE.UU.).
Con todo, ya que los ecosistemas también descansan en interacciones internas entre empresas independentes, pueden dar lugar a competencia intra-ecosistema, la que a su vez se divide en horizontal y vertical. La horizontal se da entre empresas que ofrecen productos o servicios rivales y potencialmente sustitutos dentro de un ecosistema, como dos complementadores (por ejemplo, Tinder y Bumble) respecto de un mismo dispositivo (Android).
Por su parte, la competencia intra-ecosistema vertical se refiere a la competencia respecto de quien se queda con la plusvalía producida por la colaboración conjunta entre distintos eslabones de un ecosistema. Los autores creen que es relevante dar cuenta de este punto, pues consideran preocupante e insuficientemente analizado el hecho de que sea común que los orquestadores (como Apple) extraigan grandes rentas de quienes participan de los ecosistemas (los desarrolladores de apps) (ver nota CeCo: “Especial Concurrences Awards: Efectos de regular la dualidad de las plataformas (A. Hagiu, T-H Teh y J. Wright)”). A su juicio, este tipo de competencia (intra-ecosistema) sería un punto ciego del derecho de competencia actual. Ello, pues tradicionalmente la aplicación de este derecho se enfocaría en el concepto de mercado relevante, definido en base a un análisis de sustituibilidad (elasticidad-precio), a pesar de que en este tipo de situaciones lo importante no es la sustituibilidad, sino que la competencia por las rentas que surgen de las complementariedades del ecosistema (sobre este asunto en general, ver nota CeCo “Plataformas digitales: dificultades en la definición del mercado relevante y poder de mercado”). Sobre esto, se volverá al final de la nota.
Si bien los ecosistemas pueden volverse fuentes de innovación y creatividad gracias a sus economías de escala y especialización, ello no obsta a que tengan ciertos problemas. Primero, existen problemas relacionados con la existencia de complementariedades no genéricas, las que, como se dijo más arriba, se refieren a complementariedades que requieren de la creación de una estructura de relaciones específicas y alineamiento entre diversos actores para generar valor dentro de un ecosistema. Este tipo de complementariedades permiten a los actores dominantes de un ecosistema explotar a los complementadores y consumidores finales en situación de lock-in. Ello, pues como las complementariedades solo funcionan dentro de dicho ecosistema (son no-genéricas), dichos actores no pueden salir fácilmente del ecosistema.
Segundo, los orquestadores de los ecosistemas apalancan los datos que son generados en el ecosistema para perfilar a consumidores individuales y personalizar sus ofertas, así como para lograr un mejor rendimiento de sus productos con la ayuda de inteligencia artificial y experimentos con los usuarios (A/B testing). Esto amenaza con hacer incontrarrestable su ventaja. Lo anterior, entre otras razones, porque el orquestador puede entender mejor la disposición a pagar de los distintos lados de su mercado, y porque puede extraer más plusvalía de su ecosistema al vender información a los anunciantes de publicidad.
Frente a estos problemas, Jacobides y Lianos señalan que hay quienes creen -como Petit y Teece– que la innovación triunfará y hará que estos problemas desaparezcan. Con todo, ellos son algo más escépticos y señalan que no hay garantía alguna de que las empresas dominantes no abusarán de su poder para evitar la competencia. Esto, pues la contestabilidad de los mercados no surge espontáneamente, y las empresas, si se las deja a sus andanzas, pueden tratar de innovar de maneras que fortalecen su propia posición y capacidad de aumentar la dependencia del proveedor, al tiempo que se excluyen competidores futuros.
Por ello, las autoridades de competencia y reguladores deberían cerciorarse de que las empresas actúen e innoven de una manera que preserve la contestabilidad de un ecosistema (competencia inter-ecosistema) así como aseguren que los orquestadores no abusen de su posición respecto de otros actores de su ecosistema (competencia intra-ecosistema).
Los autores creen que, para hacer dicha regulación posible, es necesario enfocarse en la arquitectura del ecosistema, la que puede ser manejada unilateralmente por los orquestadores para crear ecosistemas que tengan efectos anticompetitivos. En tal medida, dicho análisis, basado en la arquitectura, debería enfocarse tanto en los modelos de negocios que cada ecosistema tiene, así como en su sistema de gobernanza corporativa. Con todo, como los mismos autores admiten, la teoría debiera manejar un concepto de “falla ecosistémica”, que sea equivalente al de falla de mercado, cuestión que por el momento esta doctrina no ha podido desarrollar. Tener dicho concepto sería necesario para tener un punto de referencia a partir del cual determinar si una decisión empresarial sobre el diseño de un ecosistema es o no problemática (ver nota CeCo: “Especial Concurrences Awards (2024): Algoritmos y diseño de plataformas digitales (Johnson, Rhodes & Wildenbeest)”). Con todo, como se señaló, en ese aspecto al menos, la teoría de ecosistemas sigue en desarrollo.
Como se señaló previamente, los autores son críticos del uso tradicional del concepto de mercado relevante para casos de ecosistemas. Para explicar aquello, se hará alusión a algunas hipótesis que exponen Jacobides y Lianos (en la tabla 2 se muestra un panorama más completo del asunto).
Primero, los autores recalcan que, a menudo, “familias de productos” íntimamente relacionados, esto es, ecosistemas, hacen que se genere competencia entre diversos sistemas antes que entre productos distintos. Esto generaría un dilema, pues aumenta los costos impuestos a los nuevos entrantes, quienes deben o bien crear una familia similar de productos (lo que es muy costoso), o bien colaborar con los complementadores existentes. Con todo, ante este último escenario, un orquestador que busque mantener su poder de mercado podría tomar represalias haciendo que su producto nuclear (p. ej., tienda de aplicaciones) sea incompatible con el de sus rivales, o pidiendo exclusividad de sus complementadores. Para lidiar con esto una autoridad de competencia debería definir dos mercados (uno donde la empresa es dominante, y otro donde la conducta tiene efectos), y luego establecer un vínculo causal entre ambos. Así, enfrentar este tipo de conductas desafiaría parte del andamiaje conceptual de la libre competencia.
Segundo, si se analizan prácticas anticompetitivas en mercados de dos lados intermediados por plataformas bajo el esquema tradicional de mercado relevante, que enfatiza el bienestar del consumidor, uno se enfrenta al siguiente desafío: el consumidor final en un mercado es el input en otro mercado. Esto ocurre en el caso de Google, que ofrece contenido a los consumidores gratuitamente, pero luego vende el acceso a dichos consumidores a los anunciantes (“advertisers”). Aquí, si hay alguna conducta competitiva, la pregunta es desde cuál perspectiva analizar la conducta, pues en cada uno de los respectivos mercados hay consumidores finales distintos. Por ello, en estos casos, si hay un enfoque en el bienestar del consumidor, se necesita o bien decidir cual mercado relevante servirá como la principal unidad de análisis, o bien, balancear costos y beneficios respecto de distintas categorías de consumidores.
Por problemas como los anteriores, los autores creen que, en vez de enfatizar un único mercado nuclear, deberíamos mirar de frente las dependencias que existen en los ecosistemas, y el customer lock-in que los orquestadores pueden imponer a los complementadores y usuarios. Así, es la propia estructura de los ecosistemas y la capacidad del actor dominante de estar en el centro de un ecosistema multi-producto aquello que lleva a los problemas anticompetitivos, antes que problemas particulares de cierto mercado.
Tabla 2: De Mercado Relevante a Análisis de Ecosistemas en la Competencia
| Escenario | Ejemplo | Partes afectadas | Efectos dominantes | Posibles problemas de competencia (futuros) | Naturaleza de la interacción | Enfoque competitivo principal | Herramienta adecuada de la ley de competencia |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Estándar | Red de distribución (p. ej., Walmart) | Usuarios finales | Sustitución | Análisis estándar de barreras de entrada | Competencia en el mercado | Intermarca Intramarca | Mercado relevante |
| Mercados secundarios o Plataformas de dos lados | Producto primario con repuestos (p. ej., Kodak) Spotify | Usuarios finales | Complementariedades específicas (sinergias del lado de la oferta) Sinergias del lado de la demanda | Análisis estándar de barreras de entrada Efectos de red | Competencia de sistemas | Intermarca Intramarca | Mercado relevante estrecho o amplio dependiendo de la dependencia de la ruta de los usuarios Ecosistema |
| Plataformas de sistemas operativos (Producción) | Microsoft, Apple | Usuarios de cada lado Complementarios | Externalidades de red cruzadas | Análisis estándar de barreras de entrada Efectos de red | Plataformas multi-lado | Inter-ecosistema Intra-ecosistema (vertical) | Mercado relevante estrecho Ecosistema |
| Plataformas de transacciones | Sistema de pago (Visa Amex) y plataformas de emparejamiento en general | Usuarios de cada lado | Externalidades recíprocas de la demanda cruzada (sinergias de consumo) | Análisis estándar de barreras de entrada Efectos de red | Plataformas multi-lado | Inter-ecosistema | Mercado relevante estrecho con consideración de eficiencias fuera del mercado (UE) o Mercado relevante amplio (EE.UU.) Análisis de ecosistema; abuso respecto a complementadores |
| Ecosistemas digitales | Alcance multiproducto basado en motores de búsqueda (Google); Alcance multiproducto basado en redes sociales (Facebook); Alcance multiproducto basado en dispositivos y software (Apple); Alcance multiproducto basado en comercio electrónico (Amazon); Futuro Plataforma IoT 5G (p. ej., autos conectados) | Usuarios finales (bloqueados tanto para cada producto/servicio como para el paquete general); Complementadores en cada uno de los ecosistemas multiactores operados; Futuros usuarios y complementadores | Complementariedades no genéricas que conducen a bloqueos actuales/futuros; Externalidades de red de demanda directa e indirecta unidireccionales; Economías de escala y aprendizaje que generan desequilibrios de poder/predación; Información generada incidentalmente utilizada de manera asimétrica; Bucles de retroalimentación que afianzan a los incumbentes | Efectos de red; Efectos de cartera; Asimetría de datos => problemas de efecto de aprendizaje; Trayectorias de innovación => discriminación de facto de nuevos entrantes | Ecosistemas multiproducto y multi-actor respaldados por (potencialmente conectados); Plataformas multi-lado y mercados de atención | Inter-ecosistema; Intra-ecosistema (vertical y horizontal); Competencia de innovación | Análisis de ecosistema (arquitectura, gobernanza, modelos de negocio); identificación de posibles áreas de abuso respecto a clientes finales y complementadores; Análisis del impacto de la acción/inacción en la competencia e innovación; Consideración de gobernanza/arquitectura del ecosistema como sustituto/complemento a la regulación ex ante/post |
Fuente: Extraído de Jacobides y Lianos, 2021.
