Newsletter
Suscríbete a nuestro Newsletter y entérate de las últimas novedades.
El viernes 29 de mayo pasado, la FNE aprobó en Fase II, sin condiciones, la adquisición de Cornershop por parte de Uber. A partir del 4 de junio, la autoridad puso a disposición del público los antecedentes que fundamentan su decisión, que incluyen un extenso informe de la División de Fusiones y un anexo con el detalle de una encuesta online realizada a consumidores de las plataformas. En todo caso, la operación todavía aguarda la aprobación de la autoridad mexicana.
Cabe recordar que la FNE aprobó el año pasado el intento de adquisición de la misma Cornershop por parte de la norteamericana Walmart de manera pura y simple. Sin embargo, esta transacción se vio frustrada luego de que la COFECE mexicana decidiera frenar la operación, fundada en sus preocupaciones sobre la evolución de los mercados digitales (al respecto, véase la columna del Director de CeCo UAI disponible aquí).
Con Uber como nuevo comprador, esta adquisición se da entre dos plataformas dedicadas de lleno al negocio de la intermediación por medios digitales. En Fase II del procedimiento y tras más de siete meses desde la presentación de la notificación, la FNE decidió aprobar el ingreso de la multinacional norteamericana en la propiedad de Cornershop. A pesar de que la compra fue autorizada sin medida alguna, la FNE manifestó su parecer en aspectos complejos del análisis de plataformas digitales, muchos de ellos tratados en la literatura reciente. En efecto, todas las jurisdicciones enfrentan hoy en día un reto mayor con la irrupción de la economía digital. En este mismo sitio hemos dado cabida a algunas de las respuestas diseñadas para hacerle frente, por agencias de Alemania, Estados Unidos, Francia, Inglaterra y Japón.
Ahora fue el turno de Chile. Por mencionar los principales tópicos de la decisión, la FNE debió abordar la calidad de Uber como competidor potencial de Cornershop; el efecto de suprimir esta competencia potencial en el escenario contrafactual de la fusión; la afectación de la variable innovación en esta industria; si puede la acumulación de datos incrementar el poder de mercado de una plataforma y de ser así, cómo debe medirse este riesgo; el impacto de la crisis sanitaria suscitada por el COVID-19 en el análisis de esta fusión; si la protección de la privacidad de los consumidores cumple algún rol en esta sede; y si puede la fusión entre plataformas afectar a quienes se desempeñan como usuarios-oferentes (en este caso, los “shoppers”, repartidores y conductores que trabajan con las partes).
En el informe la FNE menciona ciertos rasgos distintivos de la operación de plataformas digitales que complejizan el análisis tradicional: se benefician de economías de red, pueden retroalimentarse de la información que reciben directamente de los usuarios, la innovación cumple un rol fundamental en el juego competitivo, y, en general, operan en mercados de evolución incierta o al menos difíciles de predecir.
La adquisición del emprendimiento de origen chileno, Cornershop, por parte de Uber, tiene un valor que suma 509 millones de dólares aproximadamente y supone la compra de al menos un 51% del capital social.
Cornershop es una plataforma (web y app) que permite cotizar productos en supermercados y otras tiendas, a través de una persona -el “shopper”- que hace la compra física por el consumidor y la deja en su domicilio. A la fecha, Cornershop está presente en Brasil, Canadá, Colombia, Estados Unidos, México, Perú y Chile.
Uber, por su parte, es la conocida plataforma de alcance mundial que brinda servicios de intermediación en el transporte urbano de pasajeros (área de negocios denominada Uber Rides). En nuestro país, también está presente en la coordinación de pedidos de restaurantes (Uber Eats).
La operación fue notificada a la FNE el 15 de octubre de 2019 y la investigación formalmente inició el 11 de diciembre del mismo año. La FNE dictó en enero pasado su resolución de extensión de plazo (o Fase 2) para continuar con la investigación, sobre la base de una serie de hipótesis de daño que finalmente fueron descartadas en el informe que sintetizamos a continuación.
En su investigación, la FNE gestionó una encuesta online a través de Zoho Survey, practicada entre el 26 de marzo y el 6 de abril de 2020 a consumidores finales de las plataformas Cornershop y Uber Eats, cuyo contenido fue discutido previamente con las partes. Además de los cuestionarios que dirige recurrentemente la agencia a través de sus oficios, las encuestas a consumidores finales a través de empresas externas también han sido una herramienta para sondear los mercados en fusiones más complejas, que permiten medir patrones de sustitución y cercanía competitiva entre los actores (ver por ejemplo Red Interclínica/Clínica de Iquique, Ideal/Nutrabien o los más antiguos Nuestros Parques/Promotora Canaán y Aldi/D&S).
El informe cuenta con una detallada descripción de la industria, que descompone el panorama competitivo en donde intervienen Uber y Cornershop y revela datos interesantes de participaciones y crecimiento en cada uno de los segmentos.
Por un lado, identifica aquellas plataformas digitales que intermedian en compras y entregas de supermercados (Cornershop, Rappi, PedidosYa y las propias cadenas del retail), plataformas que intermedian la compra y entrega de productos en restaurantes (Uber Eats, Rappi, Peddidos Ya), plataformas que intermedian en el transporte de pasajeros (Uber Rides, Cabify, Didi y Beat) y plataformas que intermedian la compra y entrega de productos de otras tiendas o comercios.
Consecuentemente, la FNE despliega sus definiciones de mercado relevante del producto siguiendo esta clasificación, asumiendo en general la posición conservadora (que maximiza la presencia de las partes). De esta forma, existirían las siguientes definiciones:
Geográficamente, la decisión no ignora que la demanda de todos estos productos tenga rasgos inherentemente locales (de hecho, los locales afiliados y las promociones varían en cada localidad). Sin embargo, la FNE le dio a la operación un tratamiento nacional ya que muchas políticas estarían acordadas a este nivel y tampoco alteraría drásticamente las conclusiones de su informe.
Aunque no compiten entre sí directamente, la FNE caracteriza la actividad de Uber y Cornershop como una de plataformas colaborativas, ya que permiten reducir los costos de conectar la oferta y la demanda, en comparación con las cadenas de suministro tradicionales. En relación a la discusión sobre la forma en que deben definirse los mercados relevantes de plataformas que operan a dos lados (ver Investigación CeCo de Greene y Mordoj), dado que su fin es facilitar transacciones entre distintos grupos de usuarios, la autoridad se inclinó por la alternativa de un único mercado en lugar de múltiples mercados, aunque señaló que ambas opciones no alteraban las conclusiones de este informe.
Como se ha discutido en foros especializados desde hace un par de años, las adquisiciones en el mundo digital pueden ser especialmente nocivas para la competencia. Esto puede suceder incluso a pesar de no existir superposición visible en la oferta de las partes. Así, las llamadas “nascent acquisitions” ejemplifican casos de adquisiciones de empresas emergentes (generalmente en los mercados digitales) cuya significancia competitiva aún es incierta. Estas operaciones podrían generar un daño mayor si se hacen con el único fin de descontinuar el producto de la empresa adquirida (llamadas “killer acquisitions”).
La propia FNE, siguiendo al informe del Centro George J. Stigler de la Universidad de Chicago, indica que características inherentes del funcionamiento de estos mercados los vuelven propensos a la concentración y el cierre (tendencia conocida como tipping), “convergiendo naturalmente hasta un punto donde un único actor adquiere gran parte o la totalidad de los mismos” (pár. 140 y analizado in extenso en pár. 308 y ss.). Cuando esto sucede, el ganador del mercado se lleva todo el mercado.
En Uber/Cornershop, para descartar riesgos horizontales, la FNE aplica un análisis de competencia potencial, guiado por las directrices europeas en la materia. Este análisis plantea dos pasos básicos: (i) establecer que una de las partes tiene la intención seria y real de entrar en el mercado de la otra en el corto plazo; y (ii) establecer si ese ingreso “hipotético” tendría un efecto competitivo significativo, de modo que, si esta disciplina futura es eliminada con la fusión, existiría un riesgo cierto a la competencia.
Según ratificaron antecedentes de la investigación de la FNE, Uber sí era un competidor potencial de Cornershop en el segmento de compra y entrega de productos de supermercados. La compañía proyectaba seriamente ingresar y habría incluso implementado un exitoso plan piloto junto a la cadena de retail, Tottus, a partir de la interfaz de Uber Eats, durante algunos meses de 2019. Esta estrategia además se vio acentuada y potenciada con la irrupción de la pandemia actual. La empresa expandió su oferta de Uber Eats a tiendas de conveniencia e implementó Uber Shopping, que permite a comercios entregar sus productos a consumidores finales.
¿Por qué la FNE no consideró esta pérdida de competencia como un riesgo unilateral? En este punto, fue determinante el segundo paso del estándar: demostrar el efecto que habría tenido el ingreso potencial de Uber en el mercado de Cornershop. En esta línea, para el mercado de despachos de compras de supermercados online, la FNE recabó varios antecedentes que respaldaban la existencia de planes de entrada y expansión de diversos actores.
La mirada se centró en la actividad de los supermercados. Retails específicos (como Walmart o Tottus) tenían planes concretos de perfeccionamiento de sus servicios en línea y de apps, mejoras de métodos de pago y de servicios personalizados, incluso antes de la pandemia del COVID-19. De acuerdo a la encuesta de la FNE, las cadenas de supermercados son percibidas en general por los consumidores de Cornershop como opciones atractivas de reemplazo. En efecto, la agencia destaca una serie de aspectos que favorecen la oferta integrada de los supermercados en este ambiente competitivo: facilidades de coordinación de inventario, precios y promociones, mejores condiciones de negociación con proveedores, ausencia de costos que sí enfrentan las plataformas, poder comunicacional y de marca, entre otras ventajas.
Lo mismo puede decirse de Rappi y PedidosYa, que están presentes en el segmento de Cornershop y forman parte de conglomerados internacionales con opciones de financiamiento. Estas plataformas también estarían en condiciones de expandir su oferta y mejorar sus servicios en el rubro.
La crisis sanitaria en curso habría marcado una nota adicional en este análisis contrafactual. De acuerdo a la FNE, las consecuencias del confinamiento forzado en la población habrían significado una aceleramiento y fortalecimiento de los planes de desarrollo de los actores, de ampliar la oferta y perfeccionar los servicios online con despacho a domicilio, efectos que no podrían desatenderse al imaginar el escenario en ausencia de la fusión.
A diferencia de otras industrias, en los mercados de plataformas digitales la competencia se da intensamente en la innovación. Los actores se encuentran en constante evolución por superar desafíos técnicos y mejorar la experiencia de las plataformas. Por este motivo, una de las hipótesis de riesgo a despejar era si la fusión disminuiría la disciplina competitiva en esta variable.
La FNE desechó esta idea, en el entendido que ni las partes ni otros actores de estos mercados particulares tenían incentivos a reducir sus esfuerzos de innovación. A diferencia de lo que ocurre en otras industrias donde se requieren inversiones sustanciales –cuestión que limita el número de actores dispuestos a correr el riesgo- en el comercio electrónico la innovación y financiamiento iniciales no serían tan difíciles de conseguir.
Es más, los obstáculos podrían ser sorteados por otras plataformas y empresas de logística que brindan servicios equivalentes u operan en mercados adyacentes, como marketplaces tipo Mercado Libre o tiendas por departamento. Nuevamente, la experiencia que han adquirido algunos comercios con la crisis sanitaria habría demostrado este punto, según la FNE, quienes han debido recurrir a nuevas formas de distribución para el despacho de sus productos.
A pesar de que las entidades de una concentración no intervengan en los mismos mercados o en segmentos que se encuentren verticalmente relacionados, el derecho de competencia reconoce la posibilidad de que existan riesgos de conglomerado. El agente que resulta de la operación podría igualmente alcanzar un poder de mercado tal que le permitiese forzar la exclusión de competidores o implementar estrategias explotativas sobre sus usuarios. Y como destaca la OECD en un documento reciente, las concentraciones entre firmas digitales que operan a nivel multimercado han renovado el interés por las teorías de daño de conglomerado.
Respecto de los riesgos exclusorios, la investigación de la FNE buscaba establecer si los agentes, luego de la operación y mediante estrategias de fidelización y empaquetamiento mixto, podían extender el liderazgo de Cornershop a otros mercados para debilitar la competencia (pedidos de restaurantes y/o ride-sharing) o bien, de manera análoga, extender la aventajada posición de Uber en su segmento para excluir en el negocio de compras en supermercados donde opera Cornershop.
Ambos riesgos fueron descartados por consideraciones dinámicas de la competencia, utilizando el test de habilidad, incentivo y efecto, recurrente en las decisiones de fusiones. Es relevante tener esta estructura en mente, dado que no basta con que las compañías fusionadas sean capaces de implementar prácticas de empaquetamiento o fidelización –que podrían ser estrategias legítimas de crecimiento en los mercados- sino que además deben tener creíblemente un efecto de cierre en los mercados para que el riesgo equivalga a una reducción sustancial a la competencia.
Entre los antecedentes, la FNE consideró que, en el segmento de plataformas digitales para provisión de supermercados, se ha ido observando un aumento en las ventas de todos los competidores de Cornershop. Además, a pesar de encontrarse en un estado temprano de evolución, la encuesta a consumidores reveló el bajo costo de cambio de parte de los consumidores en este mercado y habría mostrado que los usuarios ocupan otras alternativas (un 81% se valió de dos plataformas en el periodo analizado y un 51,8% utilizó tres para sus compras de supermercado). Por otra parte, implementar estrategias de paquetización o fidelización cruzada tampoco tendría una alta valoración de parte de los consumidores. En el segmento de transporte urbano de pasajeros, de acuerdo a la encuesta, tampoco se ve que los consumidores aprecien en demasía una hipotética estrategia que vincule ambos servicios y los costos de cambio también son bajos. Otro tanto ocurre con las aplicaciones de restaurantes, en donde también los usuarios tienden a manejar más de una aplicación para proveerse del servicio.
En lo que concierne a extender la posición de Uber Rides (con una participación entre el 60 y el 70% en la intermediación de transporte de pasajeros en nuestro país) a sus otros mercados, la FNE analizó la viabilidad de implementar estrategias de descuentos por la utilización conjunta de sus servicios, similar a lo que ya realiza con su plan de Uber Rewards. Aunque admite su habilidad para hacerlo, la FNE descarta que exista hoy un alto incentivo para implementar una estrategia exitosa a bajo costo. Por otra parte, también considera la FNE que los competidores de Cornershop, como Rappi o PedidosYa, podrían reaccionar fácilmente a una estrategia de fidelización con respuestas análogas. Además, los supermercados, que también compiten en este segmento, son controladores de un insumo esencial del negocio de Cornershop y tendrían un mayor poder de negociación frente a la empresa (en efecto, las ventas de Jumbo y Walmart representan más del 90% de los ingresos de Cornershop).
Otro riesgo exclusorio viene dado por la concentración de información. Consistente con las aprehensiones de la OCDE para fusiones de conglomerado y de la literatura en la materia, la FNE reconoce en su informe que los datos de los usuarios recopilados pueden ser fuente de poder de mercado para quien lo posee (pár. 22). En particular, la FNE se centra en la hipótesis de si la concentración permitiría adquirir información de sus consumidores (i) “que sea un insumo necesario en el proceso competitivo” y (ii) “que la posesión de información por parte de un actor implique que los demás actores del mercado no tendrán acceso a un insumo similar” (pár. 257)- siguiendo en este aspecto a Shelanski (2013).
En relación al primer aspecto, la investigación de la FNE concluye que en este mercado la información se utilizaría principalmente para perfeccionar productos y servicios, pero su negocio no dependería absolutamente de un “uso intensivo” de los datos (a diferencia de lo que ocurre en otros modelos de industria). Tampoco es obvio en qué medida Cornershop o Uber obtendrían una ventaja tan crucial por incrementar su tenencia de datos en este caso particular. En relación al segundo aspecto, la FNE también descarta que otros competidores no puedan proveerse de información análoga a la que obtengan las partes, ya sean otras plataformas digitales o los supermercados, teniendo estos últimos incluso mayores facilidades, por las compras físicas y sus programas de fidelización. Para la FNE, no se trataría de un activo incontestable ni difícil de replicar.
Siguiendo la experiencia reciente de agencias de otras jurisdicciones, la FNE admite que los términos y condiciones de protección de los datos podrían ser tenidos como parte integral del atributo calidad en el mercado y, por lo mismo, podría ser una variable afectada por una operación de concentración, como riesgo explotativo de una fusión de conglomerado.
De hecho, una preocupación que también levantó Derechos Digitales en su aporte de antecedentes por esta investigación fue la posibilidad de que la agente económico resultante empeorase el resguardo de la privacidad de sus consumidores en el tratamiento de sus datos (teoría de daño que sustenta en buena medida el Caso Facebook en Alemania).
En concreto, señala la FNE, este riesgo viene dado por “la capacidad que tendría la entidad fusionada de condicionar una mayor cantidad de servicios a la aceptación por parte de los usuarios de sus plataformas de una política de privacidad común” (pár. 275). Sin embargo, similar al análisis de riesgos de exclusión, la FNE concluye que no existiría incentivo de parte de las partes notificantes para empeorar sus términos y condiciones de privacidad. En primer lugar, no existiría una ganancia clara o significativa para el nuevo agente económico por el hecho de deteriorar esta variable. Por otro lado, si ocurriese, los consumidores podrían desviarse a las otras empresas que operan en los mercados
Por otra parte -señala la autoridad- las políticas de privacidad aplicadas en la actualidad no se encontrarían estrechamente vinculadas al tamaño de cada plataforma, a la cantidad de servicios ofrecidos, al número de usuarios que posean ni a su valoración por parte de los mismos. En razón de ello, no sería un riesgo que incrementaría particularmente con la alianza de Uber y Cornershop.
Este riesgo apunta a la posibilidad de que las plataformas empeoren las condiciones de las personas que ofrecen sus servicios a través de ellas. De acuerdo a la decisión, la operación no reduciría significativamente las alternativas de estos usuarios/oferentes, que contarían con las otras plataformas dentro de los mercados (además de otras en mercados no vinculados). Además, las personas que ofrecen sus servicios en Uber y Cornershop no cumplirían funciones equivalentes o cercanas, dedicándose en la práctica a labores diferenciadas desde el punto de vista de la oferta.
A pesar de haber desechado las principales teorías de daño de esta operación, la FNE destinó un capítulo del informe a evaluar las eficiencias que fueron argumentadas por las partes. Las principales eficiencias estarían ligadas a disminuir los costos de entrada de Cornershop en las ciudades donde opera Uber, ampliar la penetración de la plataforma Cornershop a nuevos usuarios, mejoras en el algoritmo de esta última plataforma, además de otras sinergias derivadas de la operación conjunta. Algunas de ellas fueron estimadas como inherentes por la autoridad y serían razonables, en su criterio, pero ninguna de ellas habría reunido las condiciones de verificabilidad exigidas.
A pesar de las innovaciones temáticas que trae esta decisión, en contraste con lo ocurrido para Walmart/Cornershop, la FNE no parece apartarse, en términos generales, de su análisis estándar que ha seguido para operaciones de concentración en nuestro derecho de competencia. Lo que sí hace es valerse del mismo lenguaje e instrumental, ajustado y adaptado al escenario en que se desenvuelven las plataformas digitales hoy por hoy. Como señalamos, habrá que esperar a lo que diga la autoridad mexicana, agencia que ya ha señalizado algunas inquietudes en estas lides (Ver, por ejemplo, Los desafíos de competencia en la economía digital: la mirada mexicana).
FNE – Resolución de aprobación. Ver aquí
FNE – Informe de aprobación. Ver aquí
FNE – Anexo Encuesta a Consumidores Finales de Cornershop y Uber Eats. Ver aquí
